判断：成功领导者如何做出伟大的决策 - 彭博社

当吉姆·麦克纳尼在2005年成为波音（BA）的首席执行官时，公司正处于危机之中。他是波音在三年内的第三位首席执行官。两年前，菲尔·康迪特因在其任内被指控的各种伦理违规行为而被迫辞职。接下来，一位备受尊敬的前波音总裁哈里·斯通赛弗被公司董事会召回担任首席执行官，但在与一位女性波音高管的关系曝光后，他也被迫辞职。围绕康迪特被解职的不当行为， purportedly 包括从竞争对手洛克希德·马丁（LMT）获取数千页专有文件，这些文件被用来帮助波音赢得政府的合同工作，促使司法部展开调查。波音的高层士气低落，整个组织的员工感到沮丧和尴尬。

麦克纳尼在公司董事会的席位上目睹了事件的发展。他深知这场危机将成为他领导生涯的一个转折点，并为他提供了重新激励公司的机会。作为回应，他同意与司法部达成6.15亿美元的和解。这是对防务承包商因不当行为而处以的最大财务罚款。但该和解使公司避免了刑事指控或任何不当行为的承认。

麦克纳尼本可以对这些指控进行抗辩并拖延讨论；他本可以轻描淡写此事的重要性并指责前任领导者。相反，他做出了一个判断，将危机转变为一个机会，以改变波音的文化，“建立了美国企业中最强大的伦理和合规程序之一，”正如他在国会作证时所说。

在我们的一生中，每个人都会做出数千个判断。随着我们升至领导职位，我们的判断的重要性因其对他人生活的影响而被放大。

尽管“判断”一词有其含义，但领导者所做的判断不能被视为单一的、瞬时的事件。就像裁判和裁判员一样，领导者确实会在某一时刻做出判断。但与裁判和裁判员不同，他们不能在不冒着完全失败风险的情况下，迅速忘记这些判断并继续进行下一场比赛。相反，对于领导者来说，做出判断的时刻是在一个过程的中间。

这个过程始于领导者认识到需要做出判断，并持续到成功执行。我们确定了这个过程的三个阶段：领导者做出决定之前发生的事情、领导者在决策过程中所做的事情，这决定了是否会做出正确的选择，以及实施。我们还了解到，有三个判断领域：人、战略和危机。这三个领域对任何机构的生存和福祉影响最大。

人——具有最大潜力的领域，无论是好是坏。 如果领导者对团队中的人做出不明智的判断，或者管理不善，那么他们就无法为企业设定合理的方向和战略，也无法有效应对危机。

例如，考虑马克·赫德被选为卡莉·菲奥莉娜在惠普（HPQ）的继任者。几乎没有改变菲奥莉娜的战略组合或调整她的团队，他将她的惨败转变为轰动的成功。

当菲奥莉娜在2005年初被解雇时，她以190亿美元收购康柏被认为是一个糟糕的战略判断。公司陷入了混乱。在竞争对手戴尔（DELL）的股票在此期间飙升了90%时，惠普的股价下降了15%。士气低落。

赫德立即将注意力转向“重建基础”，正如他所说。撤销康柏的合并并不是一个选项。华尔街对战略转变的呼声日益高涨。将公司的边际盈利的个人电脑业务与非常盈利的打印机业务分拆是一个经常讨论的情景。但赫德判断，在经历了多年的动荡后，惠普的人们不需要又一个新的愿景。他们需要的是扎实工作，解决现有业务中的棘手问题。

赫德曾担任NCR（NCR）的首席执行官，是一个亲力亲为的运营型领导。他在康柏合并后裁掉了额外的15,000名员工，除了已经裁掉的26,000名员工。他从组织外部引进了一些关键高管，并将削减成本作为首要任务。在其他领导者的带领下，这些可能是受欢迎的举措。但赫德扎下心来，与他的新同事们一起工作。他专注于基础，兑现了菲奥莉娜无法实现的承诺。公平地说，赫德得益于菲奥莉娜的战略判断，包括最终开始见效的公司收购。

战略。 领导者的角色是引导组织走向成功，因此当当前的战略道路未能带来成功时，他或她的工作就是寻找一条新路径。

当杰夫·伊梅尔特接替杰克·韦尔奇成为通用电气的首席执行官时，他决定是时候将公司转型为一家技术增长公司。他选择了10项关键技术，如纳米技术和分子成像，并进行了多项收购以执行这一战略，包括以100亿美元收购诊断和生物科学巨头阿美什。

伊梅尔特表示，他相信做出战略判断是他为公司增值的方式。在2004年秋季，他对一群密歇根大学的MBA学生说：“今天，战略、选择业务的重要性比以往任何时候都更大……在我们所处的环境中，良好的执行和良好的运营不足以修复一个战略有缺陷的业务。因此，你需要花时间去理解你认为会成功的业务，哪些商业模式似乎是合理的。战略比以往任何时候都更重要。”

危机情况。 在危机时期所犯的错误并不比在人员和战略方面的判断错误更可能致命。但在这些时刻，由于错误决策而带来的灾难性后果往往会迅速显现。

雅美品牌（YUM）的首席执行官大卫·诺瓦克成功地引导他的组织度过了几次危机情况。他亲自教导他的高管如何在这样的时期处理判断，提供了一个非常清晰的“可教授的观点”关于危机领导力：首先，他说，“你不应该试图通过过早跳到错误的解决方案来解决危机。看到整体局势并努力灌输这样做的必要性是很重要的。”其次，关键是要让合适的人来管理这一努力。

在这个行业中，大多数危机很可能涉及食品安全。无论他们做什么，诺瓦克和他的团队无疑会在食品供应链中面临进一步的危机。诺瓦克和他的团队在2005年中国禽流感恐慌中的处理方式，以及其对公司在那里的KFC连锁店的影响，成为处理此类紧急情况的典范。

许多中国人开始害怕购买和食用鸡肉，因此KFC在第四季度的利润下降了20%。在判断阶段，诺瓦克和百胜国际大中华区总裁苏三决定尽管有流感恐慌，仍然继续销售鸡肉。

他们决定这样做的方法是教育公众。苏解释说，KFC门店提供的鸡肉是安全的，因为禽流感不会通过彻底煮熟的鸡肉或蛋制品传播。他还解释说，包括世界卫生组织在内的权威机构已表明，高温是杀死禽流感病毒的最有效方法之一，所有KFC鸡肉的加工温度都高于要求的温度。

至于执行阶段，百胜公司的团队向全球所有店经理和员工提供材料，以便他们能够回答顾客的问题和关切。店员们开始在每个KFC桶的盖子上贴上小贴纸，向顾客保证鸡肉经过严格检查和彻底烹饪，质量有保障。

诺瓦克和他的团队在过程中学习并调整。他们最终证明了他们做出了良好的危机判断，因为该品牌现在表现良好，KFC在中国的鸡肉销售创下了纪录。

这些案例差异很大。不可否认，判断是一个过于复杂的现象，过于依赖运气和历史的变迁，过于受个人风格的影响，以至于无法一劳永逸地确定。可以肯定的是，判断是领导力的核心，是其核心部分。在决策中，唯一重要的事情就是胜利或失败。结果才是重要的——别无其他。

转载自《》，作者：诺埃尔·M·蒂奇和沃伦·G·本尼斯，经过与企鹅集团（美国）公司旗下的Portfolio的安排。版权 © 诺埃尔·M·蒂奇和沃伦·G·本尼斯，2007年。

作者：诺埃尔·蒂奇和沃伦·本尼斯