转一个工业产品研发生产流程的科普_风闻

不同行业对实验室到批量生产的流程表述是不同的，具体细节也有差别，例如机械行业，一般有原理验证机，工程验证机，原型机和量产机几个关键节点，而化工行业，一般是概念设计，可行性设计，工艺设计，中试设计，放大设计等等关键节点。不过一般来说，基本还是大同小异的。一般由八个子系统协同动作完成，这八个子系统包括研发、生产、销售、财务、人力资源、信息、安全和行政。

一、研发

研发由７个按照先后执行顺序组成的步骤组成。研发是企业运行的起点，逻辑上来讲，没有研发产品，企业就没有生产的对象，也就没有销售，没有收入，一切都无法启动。

１、需求修正和偏好调查    教科书上讲：研发计划的下达，一般起始于市场营销部门的建议，而他们建议往往来自于他们自己对竞争对手产品销售情况的调查，或者经销商代理商建议，或者国外市场销售产品情况调查。    但是这是不对的，现实情况往往是某个聪明大脑灵机一动，想出一个点子，然后大家一起讨论创意，完善出一个产品轮廓，然后再去做市场需求调查，修正设想，并根据市场偏好完成整个创意框架。    其实单纯由销售部门提出的需求带有很强的偏见，甚至错误，经常导致企业掉进缺乏有效需求陷阱，初看起来很美好的市场前景，其实是无法实现的虚幻。因为销售部门为了业绩，有时故意夸大其词，其实很多时候企业牛鞭效应都是销售部门急功近利的结果。        需求调查，要调查市场潜力，市场规模，市场分布，市场偏好和市场细分格局。这些工作显然不是研发工程师能够胜任的，需要管理人员来计划，组织，指挥，控制和协调。        这部分的主要工作节点是：调查样本设计（显然不会为激光器去调查跳广场舞的大妈）；调查方案设计（问卷设计）；调查数据处理（数理统计工作，包括滤波，方差分析，假设检验，参数估计，趋势外推，线性拟合等等）。

2、概念设计（创意设计）　　概念设计主要是验证理论、原理和某一种技术创新假设，一般要包括产品形状（配方）、功能和特性的描述，竞争产品分析和项目的经济分析。    在设计中，必须确认需求和如何满足需求，也即：确定做什么（主要技术性能指标，主要商业卖点，主要运营模式等等）？谁来买单？有多少市场容量（时间分布，空间分布）？如何培育市场？

３、技术设计（可行性设计）（1）、技术实现可行性评估，要考虑原材物料，工艺，设备，质量的可行性。（2）、财务可行性评估，包括成本，产能，价格，利润，投资，收益率，现金流等项目。

４、工艺设计（实施设计）测试环境设计（包括图纸），实验装置设计（包括图纸），工艺框架设计（包括所有基本工艺文件，例如配方，结构图，主要控制参数，主要中间产品参数等等），操作大纲设计（包括操作手册）。

５、流程设计（放大设计）厂房布局（包括施工图纸），生产线（包括安装调试图纸和手册），水电气（包括施工图纸），仓储（包括施工图），物流（包括运营手册和组织手册），设备维护（包括运营手册），工艺流程（包括运营手册和作业指导书），质量流程（包括质量手册），成本流程（包括成本控制手册），生产计划排程（包括生产纲领和产能手册）。

６、定型鉴定（测试和改进）（这个特指机械行业产品，化工行业没有这么复杂，化工产品主要是测试性能指标）产品测试（技术参数和主要技术性能指标，寿命指标，可靠性指标，安全性指标，环保指标，节能指标等等）；生产线测试（产能，产能弹性和宽裕度，产品合格率，投入产出比，安全性，可靠性，环保指标，节能指标等等）；保障体系测试（水电气能力和宽裕度，可靠性，稳定性）；定型实验（装机实验，使用实验，包括各种使用环境模拟实验，例如电子产品的振动，盐雾，漏水，霉菌，雷击，电子干扰，超高压，超高温，超低温，误操作等等）；定型文件（按照产品定型和生产线定型清单要求编制），定型鉴定（组织召开鉴定会）

７、批量生产制定生产手册，操作大纲，作业指导书，工艺手册，维修手册，物料清单，质量标准等等。这七步虽然以研发部部门为主完成，但是必须其他部门配合，所以管理人员的沟通、协调和组织工作不可少。下面部分简单介绍一下目录，不然内容太多了。

二、生产

生产包括八个并行执行的模块，包括产能管理，成本管理，质量管理，物流管理，设备管理，环保管理，安全管理，技术工艺管理。产能管理：生产线能力配置，计划排程，岗位配置，人力配置，任务分解。成本管理：采购成本，废品，返修，浪费，仓储，在制品。质量管理：原材物料进料检测和监控，制程控制，在制品抽检，制成品验收。物流管理：采购，仓储，运输，配送。设备管理：巡检，保养，维修，备品备件，制程巡检和监控。环保管理：废水，废气，噪声，辐射，毒害，职业病。安全管理：火灾，爆炸，电击，毒气，设备事故。技术工艺管理：工艺完成率，作业指导书，工艺流程监控，产品合格率，物料清单（或配方清单）

三、销售

销售包括八个管理模块，包括销售网络建设，产品配置和定价，销售宣传和公关，客户管理，物流配送和仓储，售后服务，客户信用评估，应收账款管理。

四、财务

包括九个模块，包括账务记录和分析，预算，成本，资产，投资，筹资，现金流量，负债，财务预警和财务分析。

五、人力资源

包括预算，培训，招聘，职业生涯规划，考核，奖惩，储备，晋升和任命九个模块。

六、信息

包括财务，人力，库存，销售四个模块。

七、安全

包括资产安全，生产安全，环境安全，法律安全四个模块。

八、行政

包括办公，后勤，稽核，宣传，公关五个模块。

上述这些工作，其实主要是靠管理人员完成的，研发人员其实做的事情不多。各级管理人员的职责，无非是两个，一个是推动任务的执行，一个解决任务执行过程中的问题。管理人员的任务来自于企业整体业务计划中下达给自己所辖部门的指标。管理人员根据这一系列指标（一般包括工作清单和考核指标，例如成本指标，收入指标，利润指标，性能指标，市场占有率指标等等），制定工作任务清单，并把任务分解给所辖部门各专业单位或岗位。并按照程序启动工作。这一部分工作，重点就是计划（也即根据指标制定任务清单、工作进度表和预算，这一部分工作一般采用6Ｗ2H格式），组织（也即任务清单分解和分工，安排下达给不同专业或岗位，这一部分工作，一般采用网络分工技术，例如ＰＥＲＴ格式），指挥（也即下达任务执行起始指令，工作转换命令，这一部分工作，一般采用任务清单格式），控制（也即监督检查任务清单的执行质量和进度，并随时修正，这一部分工作，一般采用任务督办清单格式），协调（也即协调下属工作矛盾冲突和利益分配平衡，调整工作步骤节奏，形成互相配合，互相支援，这一部分工作，一般采用任务协同清单格式）。解决任务执行中的问题，首先是预防问题，然后是发现问题，最后是解决问题。这一部分工作一般按照PDCA循环来完成。显然所有这些工作，都由若干节点（由不同人，不同岗位转移，移交的工作）组成，由于管理人员精力有限，不可能面面俱到，投入一样的精力，所以就需要控制关键节点，只有关键节点的工作质量控制好了，工作才有可能顺利完成。关键节点，一般就是由过往的经验或教训证明容易出纰漏的地方，一般在关键节点上，都有控制点，也即审批点，审批包括在各种表格上审批（例如各种申请资金的表格）和在工作传递单（或传票）（例如各种任务执行阶段工作传递的手续）上审批。这些审批点，一般就是关键节点。在表格或传递单上审批，其实就是签字画押，有两个用途，一个是明确责任，也即这事是你同意的，出事你跑不掉，便于增强人的责任感，加强管理力度；第二个是记录在案，可以追溯整个事件过程，发现问题所在，便于改进。同时审批也是一种管理权力分解，是授权管理的必然结果，可以分散管理强度和管理风险。有权的人才能审批签字，同样，签字的人就得承担管理责任。这就是责权一致原则的体现。

所以从实验室到批量生产，核心是管理能力。