美联航的一次又一次劫难

有的人干坏事，未必因为性本恶，而是他曾经吃过苦头，不得不慢慢学坏。当下深陷“暴力驱客”的美联航就是这样。

老一辈美国人据说常常怀念当年乘坐美联航那种宾至如归的空中体验。他们说，自打美联航遭遇一次生死危机之后，服务就越来越少，美联航变成一个没有人性的“挣钱飞行物”。那次劫难是2002年12月的事情，美联航向芝加哥法庭提出破产保护申请,成为当时美国历史上最大的航空业破产案。

当时的美联航是世界第二大航空公司,雇员有8.3万,每天运营的航班约为1700架次,占美国航空公司航班总数的20％,国际航线在全球各大航空公司中首屈一指。但受美国经济不景气、公司经营不善等不利因素的影响，该公司在破产前两年亏损40亿美元。导致美联航破产的，还有此前一年发生的“9·11”恐怖袭击事件，很多旅客相当长时间对航空飞行产生恐惧，令全球航空业陷于低迷。根据美联航当时提交给法庭的文件,公司当时资产总值227.3亿美元,债务总额214.8亿美元，这数字让人顿时理解了什么叫资不抵债。

这次破产保护对美联航的伤害有多重？在上世纪末，美联航的股价达100多美元、市值60亿美元，到公司2002年12月9日申请破产保护时,股价已经不足1美元，公司的市值无法购买一架波音747。

破产不是完蛋，而是一次自救。时任美联航董事长、总裁兼首席执行长蒂尔顿表示,根据破产法进行重组是最好的选择。专家说，蒂尔顿所谓的“最好”就是甩掉包袱，当时美联航的雇员持有公司55％的股权，根据《破产法》第十一章，申请破产的公司的所有者权益可能因破产保护申请而一文不值。这个55％是公司员工的权利，但对于公司的经营，则是引发劫难的种子。

事情发端于1994年。这一年,美联航进行重组转制,董事会决定，把55％的股权分给雇员,以激励他们与公司同舟共济。但是，后来证明这一机制存在致命缺陷——公司控制权被雇员掌握，管理层后来成了大股东雇员工会的支使对象。在董事会里，只要所有工会步调一致,首席执行官就只能任其摆布：既要实现股东利益最大化，提高企业盈利能力，又不得不服从于雇员不断提出的加薪要求，这使得美联航越飞越沉，不堪重负。申请破产保护前的2000年，美联航被迫关闭一些航线，其收入因此下降26％,但支出却没有大变化，只减少了不到3％,其中一项是飞行员薪金上调，美联航要多支出6.92亿美元。

2002年之后的三年，美联航在破产保护中全力自救，这时候它的管理层变得“心狠”。比如2004年的自救计划就包括再度裁员6000人，即员工总数10%，以此削减公司运营。按照破产保护的要求，公司必须每年削减员工工资24亿美元,其中飞机驾驶员薪酬的降幅将高达29％,空中服务人员的工资也将下降9％。美联航的许多雇员抱怨说，管理层一心削减成本：裁员、休假、行李处理和地勤人员的工作都外包给了其他企业。由奢入俭难，在不断减薪的情况下，希望空乘人员提升服务，那是天方夜谭。

降低开支，无外乎对内对外开源节流。美联航重组之后，加入了节省开支的潮流，包括增加收费项目、提高收费金额、减少航线和载客量、裁员等措施，低价航线的发展也成为美联航一个重要选项。所谓低价航空，就是以低廉成本、低端服务换取利润。

这样看来，近日发生的美联航“暴力驱客”事件就太正常不过了。当长期心有怨言、工作状态不佳的空乘人员遇到超售必须解决，又碰到同样对低下服务有怨言的乘客，蛮横逐客、肢体冲突就无法避免了。

好了，在社交媒体的曝光下，美联航首席执行官糟糕的危机公关令公司股价大跌，成为乘客怨气的出气筒。现在公司承诺赔偿，保证这样的事情不会再发生。可是，问题的根源消除了吗？（作者：夏文辉 国际问题学者）