饿了么郭光东：“顺势而为”是公关战略的最高标杆
好的PR（公关）应该站在CEO的角度思考与执行；理想远大的CEO一定会充分理解PR的价值并付诸支持与行动。
这篇演讲稿是饿了么公关副总裁郭光东在11月7日高榕资本的活动上，以《我的公关哲学：得体；顺势而为》为题面向被投企业创始人与PR负责人的内部分享。
对CEO而言，PR对公司最大的价值是什么？为什么说好的PR负责人所带领的是“战略导弹部队”？优秀PR对事的“得体”反应和“顺势而为”的公关战略是什么意思？PR应该如何做到“得体”？如何审时度势建立“顺势而为”的PR策略？如何与CEO默契配合，在各部门间树立威信、有效协调？
郭光东搭建了饿了么的公关体系。任职以来，为提升饿了么品牌形象、妥善应对危机发挥了关键作用。此前，郭光东曾在鼎盛期的《南方周末》工作十年，任职编委、新闻部总监、评论部总监；后参与创立北京博雅天下传播机构，担纲《人物》杂志、《博客天下》、《财经天下周刊》出版人。
我们觉得郭光东把PR这件事讲得足够提纲契领、深入浅出，希望对大家有所帮助。
不懂PR就做不好公司
——CEO要学习如何部署战略部队
大家平常基本看不到公关的人在做什么，我们更像个地下工作者，平时瞎忙，正好高榕资本施加了一个外力，让我逼迫自己想一想我这两年的经历和体会。非常感谢高榕资本的邀请。
其实CEO要出去演讲或是接受采访之前，他自己也需要想一想，沉淀一下思维。这也是我们公关人能够给到CEO的重要外力。CEO非常忙，但必须花时间思考公司战略、行业趋势的问题，这其实对他也是很好的促进。
今天主要聊一下这两年下来我对公关的的粗浅体会，叫《我的公关哲学》，一个是“得体”，一个是“顺势而为”。
一优秀公关最值钱的两个点：人脉和判断力
公关在很多时候是公司的一级职能部门，差一点是市场部下面的二级部门，貌似可有可无。我觉得公关的价值很多时候是被低估的，甚至都没有“招聘男公关女公关”的电线杆小广告重视，人家开出来的工资明显高于社会平均工资。之所以提出这个话题，也是希望各位CEO更好地理解公关对公司的价值，也有助于我的同行在公司更有地位。
公关非常有用，这并不是王婆卖瓜。无论你是初创企业还是独角兽、BAT这样大体量的公司，公关的价值都是不言而喻的，但有时候你未必感觉得到。
比如公关对招聘大牛是非常有用的，特别是初创企业，优秀的人要离开一家好公司跳到你那儿，凭什么？这要看你的公关平时做得怎么样，能否建立起他对你这家公司的信心。
比如融资，如果公关做得好，投资人可能会不经意地注意到你，公司估值可能会翻倍上涨。
比如业务开拓，经常打交道的商务伙伴经常听到你、经常看到你，就会对你有信心，长期的合作也会非常容易。
另外，PR对新客户的获取也是非常重要的。很难量化一篇文章或CEO的演讲到底获得了一千个新客还是一万个新客，但它的作用真的是润物细无声。
而且公关不仅对外，对于对内凝聚员工士气也非常重要。这绝不仅是人力资源做的事情，也是公关的重要职能。因为员工看到我的公司这也好那也好，CEO这么有魄力、有领导力，就会增强员工的向心力。
所以*，公关的价值和作用可能是在这几方面：招聘、融资、凝聚士气、业务开拓、新客户获取。我经常重复的一句话是：如果只剩下一块钱做Marketing的话，我一定会把它投在PR上。*
公关值钱吗？或是你舍得为公关花钱吗？事实上，公关开支是一家公司里投入产出比最高的。相对于你的广告或其它方面的支出，公关最便宜而效果又是最大化的。有一本比较有名的书，美国人写的，《公关第一，广告第二》，推荐大家看看。
谈到公关值不值钱，很多具体的案例可以让我们感受到优秀公关的巨大价值*，*以及平庸公关造成的巨大损失。
先举一些负面的例子。最近有家中国公司在美国上市，几天就跌掉了40亿美金，因为它对公关认识不足，反应差劲。其实公司的基本面没有变化，营收也很好，问题就出在公关应对上。平常觉得公关可有可无，但这个时候要让CEO花2亿美金请一个好公关，他肯定愿意，起码他也赚了38亿啊。这时候公关起码值40亿美金。
再比如Uber，CEO卡兰尼克都被驱逐出公司了，为什么？一个重要原因是公关太烂。公司经常有各种丑闻，性骚扰、恶性加班、员工士气低落……最后投资人看不下去了，决议把这个CEO炒掉。看来不愿意在公关上花钱，你CEO的位置可能都不保。
再举几个正面例子。比如阿里的公关做得好，对公司价值上升起到了难以估量的作用。而且马老师也是一个很神的人，我环顾中国没有一个人像他那么重视公关。当十几年前马云在湖畔花园毛坯房里给十八罗汉开第一次会的时候，就录制了视频。请大家想想看这是多神奇的一件事情？这是非常出色的公关意识。后来无论是对美国的eBay还是其他公司的竞争中，公关都起到了非常大的作用。
亚马逊的公关水平是我个人非常推崇的。亚马逊现在市值5000亿美金，但它市盈率多高？200多倍，放在中国你肯定觉得是妖股，但大家就是对它有信心，相信贝索斯一定是牛人。为什么？一个重要原因就是他的公关做得好。他每年一封“致股东信”，已经成了他的行为艺术，而且那封信每次都会流传，他不论在什么场合、什么机会都会强调客户第一，强调亚马逊的价值并不是靠利润，而是靠现金流，靠将来对整个行业的改造。亚马逊无人店Amazon Go的宣传片拍出来，哇，太炫了！简直神一样的公司。
所以公关非常值钱，在座的CEO如果真的志存高远的话，我希望你能真正在意这事。借此机会也想提醒一下各位CEO，公关很像战略导弹部队。平时打仗都是手枪、机枪在打，很难用到导弹，但有支战略导弹部队部署在这里，对于真的懂的CEO会很有安全感。亚马逊就请了白宫的发言人去做公司的公关高级副总裁。通常来说，好的PR团队投入产出比可能是公司里最高的，你要留心找一个真正好的人来领头。
那么一个好的公关值钱在哪里？第一，他的人脉；第二，他的判断力。这两项中，公关人最值钱的就是判断力，很难靠KPI衡量，真的是靠情商，靠长期阅历、知识结构积累的，就是一种直觉。
下面切入正题，聊一下怎么做公关。
二*“得体”是公关处事的最高境界*
得体看似应当，其实很难做到。所以我在与公关小伙伴们交流时，最多强调的就是得体、得体、得体。
做公关如同做人，公关做得好你首先得做个好人，你处事得体，别人就能感知到你是个好人。得体，说明你言行得当，最重要的是与你的身分相称。不得体的反面就是失礼，你没这个身分还要冒充、吹大自己的身分，或是过于刻意地低调。一个人得体，别人会觉得跟你交往如沐春风。而公关经常代表公司面对公众，公众不反感你、不讨厌你，而且你把事儿摆平了，这就是公关对事的最高境界。
公关反应不得体的事儿比比皆是，我只举两个最近的例子。
有家保险公司回应媒体对它的负面报道，结果满纸荒唐言，说的那些话，私底下都不好意思说，但却是以公司声明的形式发出来的。我当时看了“惊为天人”，看这个回应你会觉得老板已经慌了，已经进退失据，已经在乱来了，大有“引刀成一快，不负少年头”的气概。如果真的他出什么事儿，我觉得公关可能是踹老板最后一脚的人。
还有一个例子，有家公司上市之后突然遭到不少媒体“攻击”，它就急了，发了封律师函，而且是以公司声明的形式发出，律师函中各种威胁媒体，不仅追究你的民事责任，还要追究你的刑事责任，要把你抓起来。出了这样的律师函，基本上就与所有媒体为敌了，这时候没搞你的也会扑上来咬你，而且人多势众，你更不可能告我了，事实上后来你听说它告谁了吗？没有。
我一直觉得，告媒体是下下下策，媒体说错了你可以去沟通解释，不能没说两句就抄板砖。公关部是“有话好好说部”，不是“革命武装部”，为自己公司的一点事去浪费宝贵的司法资源也不好嘛。发律师函，起诉媒体，很多时候只会引起更多人反感，我觉得这是不得体的处理。
我们再来看看几个得体的例子。阿里的文案水准不错，入情入理，而且经常能通过长信的形式达到公关目的。每年中秋节，各家公司可能都会给媒体朋友送月饼。有的媒体人估计会收到几十盒，分不清哪盒是谁家送的。去年中秋节前后我去拜访媒体，一位媒体朋友说，你看这是阿里的月饼。我说，你为什么记得？她说，礼品盒里附了一张卡，卡上讲了三段人生故事。这可能有点儿《读者文摘》的调调哈，但一下子就可以在几十盒月饼里让你记住它，因为都是很正向的人生故事，和过节不违和，这样的处理就非常得体。
还可以举一个腾讯的例子。前段时间有好多篇文章把小马哥在朋友圈里的各种小举动列出来了。比如，一家公司的CEO发了条朋友圈，“晚上12点刚开完会，还是要锻炼，决定跑步回家。”马化腾在下面回复，“你是换了衣服再背着背包跑吗？”那人说，“办公室备了衣服，让司机把包送回家”。马化腾又问：“路上的人和车那么多，让司机送你到体育场或者室内跑，会更安全吧？” 还比如一个媒体人发了一个朋友圈，晒了参加腾讯举办活动的照片，马化腾就在下面留言，“你也来了？没人告诉我啊”。你会感觉马化腾还会如此关注一个记者。再比如、一个投资人贴了一张自己孩子在船上钓海鱼的图片，马化腾留言说，“孩子太轻小心安全”。
看了这些，你会觉得这是符合小马哥人设的，你会觉得小马哥非常温情。他之所以能运作这家公司，能积聚世界上这么好的人才，不是没有道理的。这个如果用在一般人身上没意义，反而托大，但把小事情用在这种层次的人身上恰恰是非常得体的一种做法，以小见大，非常高明。
结合我们自己的例子，饿了么对一些事件的回应，可能大体也符合我所说的“得体”二字。
比如有一件事情，去年10月份，饿了么突然受到很多媒体特别是自媒体的攻击，“你平台上面怎么有这么多卖狗肉的店？这是极其野蛮的行为，为什么吃狗肉？”批评的声浪越来越大，所以我们决定回应。如何得体处理其实很难的：如果要下架狗肉，吃狗肉的人会觉得你矫情，不顾及他们的利益；如果不下，爱狗人士会认为你没有底线，更要继续围攻你。但无论爱狗人士、吃狗肉的人士，都是平台的用户，我们都需要团结。
我们高层郑重讨论之后决定把狗肉品类下架，但作为一家商业公司，又不宜让自己陷入伦理的争议漩涡，我们在回应信里是这么说的，“我们无意以某种道德的姿态去博取眼球，作为一家订餐平台，也不便介入狗肉可吃与否的伦理激辨，促使我们最终下定决心的，仅仅是基于对食品安全本身的考量。”
我们观察到国家并没有专门对狗肉的检疫标准，如果没有检疫标准又产地不明，极有可能携带寄生虫、狂犬病等病毒，会对食品安全构成很大的风险。所以我们说，在狗肉问题上我们看到并理解各方诉求，也充分尊重每个人的选择，作为订餐平台，饿了么在这个问题上诉求只有一个，就是要确保8000万用户的食品安全（现在饿了么已经有2亿多用户），我们全部下线。而且根据相同的逻辑，我们下线狗肉的同时也对其他没有检疫制度的猫肉、蛇肉等下架。
饿了么平台上有数以千万计的产品可供用户选择，弱水三千又何必只取一瓢饮？包括文案开头也不是惯常的写法，“狗肉可不可以被食用？食用狗肉到底是品尝人间美味，还是对人类最亲密朋友的背叛？”
大家可以看到，这封告商户和用户书，不是简单粗暴地仅仅告诉大家一个结果，而是用了一种说理、论证的写法，把我们思考问题的逻辑完整地呈现给公众，整个论证的落脚点也和平台的身份相配，基本上做到了得体。
后来这个回应的效果还蛮好，爱狗人士对我们赞不绝口，说我们没有大公司的傲慢，对待问题不敷衍，没有给他钱让他删文章，吃狗肉的人士也觉得这个回应站得住脚，非常理解。
这是我们对这个事件的总体回应，既能把危机度过，又能借这个危机真正化危为机，正好也是对平台价值观的一次宣扬，我们就是只重视食品安全。
类似的还有一个关于急哭外卖小哥的回应。突然有一天网上疯传一个视频，一个饿了么的外卖小哥，因为送餐马上就要迟到，在电梯里急得大哭。大家一方面同情小哥，另一方面觉得平台是不是有管理失误的地方。我们也对此作了回应。
我们内部对事情做了了解。当时他急哭之后就辞职回到了江西老家，我们专程去看望了他，了解到他的腿本来就有旧伤，也不太适应北京的冬天。这里有一个平时不太会被关注的问题，在高峰期的写字楼送餐，最难的不是骑车送到写字楼，而是等电梯。中午高峰时段电梯层层停，每层一停半分钟就过去了，配送小哥会崩溃就非常能够理解了。
所以我们努力的方向首先是要关注这个小哥个体，对他进行慰问；然后，我们要从智能调度上更好地完善我们的调度系统，特别要评估到某一栋写字楼里电梯的停留时间；同时，我们在配送相应的奖惩制度上要更多容错，不要让小哥觉得被逼迫。
通过这事儿的回应，也让大家觉得饿了么还是蛮有温度的公司。对一位小哥很关怀，并且勇于检讨自己不足的地方，持续去改进。
还有一些特别敏感的事情，涉及民族宗教问题，我不细说了。遇到这样的事你得第一时间反应，不能给它持续发酵的空间。回应更得得体，不仅是要关注到事件某一方，真的是方方面面都要想到，而且快是非常重要的，就像森林大火，开始一个苗头如果不摁住，最后哗哗蔓延，最后你就是救不了。而且，应付特别敏感的事件，在快的同时，话一定要少说，措辞要字斟句酌。
最近大家比较关注饿了么一个事儿，跟百度外卖合并。大家会关注新闻稿，关注CEO出来表态，但我觉得还需要一种具象的东西给大家更为直接的冲击力。
所以在准备通稿、CEO公开信等物料的同时，我要求一定要有海报，而且对海报设计非常重视。因为CEO的公开信或通稿未必有多少人关注，大家只知道你合并就OK了，但这幅海报可能会流传开来。而且媒体在报道的时候也不可能满屏都是文字，他也会需要图片信息，图如果做得好，对扩大这个事件的影响、争取受众的好感方面是很有帮助的。“兄弟同心，其利断金”，这句话也比较得体地贴合了两家合并的场景。海报的下半部分还有句话，“欢迎百度外卖”。后来关于这个事件的报道里，几乎每则报道都引用了这张图。我们公司内部也到处都是这张海报，这也是我之前讲的公关的作用之一，团结内部士气。
所以，公关的物料不光是文字稿*，也应该包括文字之外的多元素材，有时候真的是**“一图胜千言”**。*这样的画面感、气势和背后的寓意，是文字稿难以替代的。
例子讲完了，还有一个事情必须提一下。我是媒体出身，现在做公关，与一直做公关的人可能有不太一样的地方，就是我对文本的要求。
*我一直要求“杜绝公关腔”。*不是发一篇文章列个“一二三”，官话套话，这种东西的传播效果是非常糟糕的。当然你也不能走向另一个极端，我不公关腔了，但是我“作文腔”。文本写得像中学生作文，各种矫情，各种华丽辞藻堆砌，各种喊口号，甚至说满纸片儿汤话。这两个倾向都不够得体。
所以在内部和小伙伴交流的时候，我经常强调一句话：改造我们的文风。要想让公关的传播效果在一众公司里跳脱出来，杜绝公关腔是一个非常值得注意的方向。真的要入情入理，说人话。
以上就是我对于一事一议如何做到得体的观点和体验。得体是对事的最高境界。
三*“顺势而为”是公关战略的最高标**杆*
讲完了应该如何应对具体的事，对于好的公关、好的公司而言，还有一点非常重要：在趋势面前作出正确的判断。或者说，基于对整个公司、对整个行业的判断，决定如何做好公关。
这同样是我在内部交流里比较强调的：顺势而为。顺势而为包含什么呢？
先来讲讲如何做正面：
*正面方面，在企业里做PR，一定要主题先行。*你要围绕重点反复打，而不要东一榔头西一棒子。我以前做媒体，特别是我做的是市场化媒体，最讨厌、最反对的就是主题先行，你必须要客观，要根据事件本身来做报道；而公关不一样，公关特别强调主题先行，你肯定得说公司好，不能说公司不好，怎么个好法、往哪个方向用力，这个你要想好。
特别重要的是，必须要跟CEO沟通清楚。CEO本人要坐下来一起想，无论是公关VP还是PRD，都要聊透，趋势是什么？应该根据趋势制定什么主题？这样才会少做无用功。如果打得分散，大家也感觉不到，所以要根据趋势，从CEO起，从上到下的制定PR策略。
这里有两个点需要单独拿出来讲一下：
第一、公关战略怎样制定？
我觉得要根据公司的发展阶段、公司的特性来制定。比如你to B还是to C，to C公关的重要性可能更高过to B，但to B也不是不做公关，to B更重要的公关对象是投资人，是你合作的商家。什么渠道、什么样的文章能打动他，你要往这方面努力。
如果你做的是很高冷、专业性很强的行业，应该怎么做传播？那你公关很重要的工作就是“翻译”，你要成为高冷行业和普通大众的沟通桥梁，跟他们要说人话，绝对不能扔一堆术语过去。之前我在媒体做法律报道的时候有一个经验，写法律的稿子不能出现一个法律术语，万不得已才用，我觉得这才是好的法治报道。只有你自己先搞懂，你才能做好翻译工作。
同时，还要根据公司的体量以及公司在所处行业内的位置来决定。比如，公司所在行业已经有领先的大公司了，你的正面公关就不要做得太过，不要因此而引起别人的注意。在行业里前面都是大佬的情况下，我建议在发展初级阶段，应该像朱元璋当年所采纳的建议一样：“高筑墙、广积粮、缓称王。”缓称王的战略很关键，别一上来就显得牛得一塌糊涂，那样别人会集中火力来对付你的。大公司的公关部可能会专门分一个部门来打你，这样你就得不偿失。但如果你的公司业务是行业首创的，那么你不妨自立为王，说“我就是这个行业的开创者”，这时候你的公关是可以往这方面打的。我觉得这个势要看清楚。
第二、围绕重点反复打。
大家发正面稿的时候可能会觉得多发一篇、少发一篇，或是不发都无所谓，我只把危机摆平就行了。但必须清楚的是，公关的工作不光是危机公关，没有平时的积累，其实很难做到得体地处理危机公关。我要说的是“平时多PR，战时帮大忙”，这一点非常容易被大家忽略。*虽然平常的文章本身没什么意思，或作用不是很大，但我还是建议持续地打。这个打法一定跟我们刚才讨论的如何定战略紧密结合。*你要找到公司努力的方向，持续地打、反复地打，真要出了状况，大家有可能会选择原谅你。或者有些媒体觉得“他以前挺好的，这小事儿就不报了”，希望大家务必重视平常的公关输出。
再来讲讲负面方面：
*每个公司都会有负面，但是，一定不要让外界感觉你天天负面缠身。*如果公司高管很大一部分精力都用在处理负面上，那他抓业务的精力就不够了，而且积重难返，一旦遇到突发的大危机，真的就会墙倒众人推。这里面又有一点容易被大家忽视，*我们说“把负面搞搞定”并不局限于跟媒体吃饭，你也需要把外部的其他利益相关人搞定，*把公司内部搞定。
要做到这一点，需要公关负责人和团队在公司树立权威。一个是与所有部门建立有效沟通机制；一个是你的CEO要能够充分理解PR是什么，给你充分的信任和背书支持。
我们在公关部与业务部门之间建立了比较好的沟通机制，这在很多大公司比较常见。公关部的人不光负责对外联络媒体，对内也要联络相应的业务部门。我会在每个部门相应分配一个同事对接，发生事情时，他就可以迅速与相关部门联系沟通，给到反馈，查明事件。
我们会在每个部门派“PRBP”，HR有HR的BP，公关有PR的BP，随时了解这个部门有什么值得对外说的，或是有什么坑要填，每周都会联系的。而且我和团队讲得最多的就是“守土有责”，如果这个部门出事儿，为什么没有沟通到位？要把这个机制建立起来。
公关部或做公关的人在公司内部要树立权威，要通过成绩让大家觉得你是很专业的，特别是在经历几次大事件之后，公司内部对公关同事竖大拇指，以后沟通交流或是要他们做什么事，大家都会很配合。
有些公司之所以负面缠身，可能跟公司有一大批用力过猛的员工有关，这些员工很想维护公司利益，特别坚持原则，对待用户的投诉非常较真，不惜跟用户闹到法院见，媒体上见。其实这是很不划算的买卖，省了几个小钱，但媒体上天天是你的负面，公司呢声誉受到很大损失。这个时候，就需要公关部出面协调，教育公司。
我记得亚马逊有过一个案例。有个用户3年前买了一杯牛奶，他投诉说牛奶坏了，而且又没有亚马逊的发票，所以亚马逊的客服坚持不赔，这人就要去告媒体。亚马逊的公关说，应该赔偿！如果连一杯3年前的牛奶坏了而且又没有发票的用户我们都赔了，今天购买又有发票的用户能对我们不放心吗？“用户第一”的形象不就一下建立了吗？一杯牛奶值几个钱？赔10倍也没多少。所以，较真不要用在这种地方，不要跟所谓刁蛮的用户讲道理，让他们开心就好了。公司内部有的人会觉得是不是专门有人靠讹你吃饭，实际上这种人是非常非常少的。所以，公司在设置内部流程的时候，要充分考虑到面对小概率负面事件时的操作方案。
在面对负面情况的时候，看趋势，要考虑如何不让自己负面缠身*，怎样通过内部流程梳理和内部部门协作把它**搞定。*
当正面持续打、负面都搞定的时候，顺势而为还需要注意很重要的一点：Timing（时点的选择）。
知道你应该在什么时候发力，这非常重要。对Timing把握最好的品牌之一就是杜蕾斯，这个大家学不会也不用学，因为讲黄段子的永远比讲普通段子的更受欢迎，这是由品牌特殊的功用决定的。不过，杜蕾斯把握Timing的能力值得我们好好学。
顺势而为的例子很多。腾讯在3Q大战之前，总感觉它的公关很被动，处处树敌，疲于应付，但3Q大战之后，它的公关观念整个扭转。它开始不断释放开放生态、打通连接、不谋求控股的信号。把这样的形象给到大家，让大家觉得这样的公司是可以信赖的，这其实是贴合了中国互联网发展的趋势。我们现在基本见面之后就会加微信，我觉得这可能是腾讯最好的公关了。
阿里美国上市的时候，就很好地做到了管理社会大众的情绪。很多人会觉得阿里人一夜暴富，会仇富，而阿里通过“梦想”为关键词来做传播。传播很广的那句话，“梦想还是要有的，万一实现了呢”，我们都非常熟悉。主要说了团队这么多年经历的风风雨雨，靠梦想打拼，创造了多少就业、多少机会给大家。阿里的公关团队对趋势、对受众心理把握比较准，然后去迎合它。
今年5月出了一个中国“新四大发明”的概念，这“四大发明”包括：高铁、网购、支付宝、共享单车。这个概念提出的时点很巧妙，是借着“一带一路”北京峰会发出的，支付宝被纳入进来是非常高明的做法。
亚马逊在顺势而为上一直是佼佼者，每年一封致股东公开信，本身就是对行业趋势的研判和对公司战略的表达，具体的公关工作当然也就有章可循。
我们饿了么也可以举一个例子。两年前，十一长假刚过，大众点评和美团突然合并了，闪电合并之前没什么兆头，合并后外界对饿了么是否独立，是否也参与合并有种种猜测，天天有人问，遍布全国的饿了么员工一时也有点迷茫。这个时候，CEO觉得要出来说话，这个势要把控一下，于是，我们很快发了一封张旭豪给员工的邮件，当然也对外发，标题就叫“他们变，我们不变”，对内对外申明了饿了么所处的态势和方向，我们祝福他们，但我们还是保持独立发展不变，公平竞争也会持续下去。
顺势而为，很多人会觉得这不是应该做的吗？但说来容易，其实逆势而为我们看到的更多。有些公司并不是没做公关，但如果在某个关键节点上误判了趋势，把公关做过了，甚至做反了，那就是典型的逆势而为。特别是你公司的业务本来就有一定的瑕疵，可能大家并不怎么注意你，结果你刷屏式地宣扬，反倒迅速放大你的问题，群起而攻你，导致公司的公众形象瞬间崩塌。
另外一个例子，贾跃亭。我觉得他在公关上做得最有问题的是发了那封公开信，《乐视的海水与火焰：是被巨浪吞没还是把海洋煮沸？》海洋煮沸的事儿应该从没听到过，那你肯定是被巨浪吞没了。我不知道怎么会写出这样触自己霉头的标题。还有一个经常被大家引用的“让我们一起为梦想窒息”，在贾跃亭的PPT里，怎么能出现“窒息”这样的词儿呢？从风水上讲就不好啊。
这时候乐视是为什么事情呢？好像是乐视手机欠供应商钱，人家来要账，他发了这封信，说这么多年我一直在“蒙眼狂奔”，这是他自己对自己的评价，这不是竞争对手的评价，这种评价出来之后，账期还没到的人是什么感觉呢？挤兑！银行最怕的是挤兑，大公司最怕的是现金流断裂，结果这封信一发，尽管你表决心我以后要怎么把纱布拿掉，睁眼奔，没用了，人家说你以后奔以后再说，先把钱还我。这就造成了挤兑。供应商慌了，借他钱的银行也慌了，噼里啪啦把乐视的账户全冻结，最后它不是生态化反，而是着急怎么把账户化冻。所以这个公开信的出笼实在是匪夷所思，它导致的后果和你当时所处的外界趋势完全是对着干的，是自己陷自己于绝境，最后只能导致他被巨浪吞没。
能攻心则反侧自消，从古公关非好战；
不审势即宽严皆误，后来披阿要深思。
我只是改了成都武侯祠里的对联，“从古知兵非好战”，“后来治蜀要深思”，觉得放到公关上特别贴切，也特别应和了我这两年在公关方面的一点小收获。谢谢大家，让我们共同与CEO们一起做好PR，做好公司的军师。