亚马逊最雄心勃勃的研究项目是一家便利店 - 彭博社

在西雅图的一家亚马逊Go商店。

摄影师：Ian Allen为彭博商业周刊在2015年秋季，负责一个绝密项目的亚马逊高管邀请杰夫·贝索斯评估他们的工作，目的是彻底改革杂货店。他们在西雅图南部租了一间仓库，并将部分一楼改造成一个15,000平方英尺的模拟超市，墙壁用胶合板制成，货架和旋转门模仿了当顾客走进时扫描购物者智能手机的技术。

亚马逊首席执行官和几位助手假装购物，推着装满罐头食品和塑料水果蔬菜的购物车在货架间穿行。还有专门的柜台，亚马逊员工假装成咖啡师、肉贩和奶酪商，接受订单并将商品添加到贝索斯的虚拟账单中。

事后，根据在场的一位人士说，贝索斯召集了项目高管，并告诉他们，尽管大家都做得很出色，但体验感觉不连贯。顾客必须等待肉类、海鲜和水果被称重并添加到他们的账单中，这本来没问题，但商店的主要卖点应该是没有浪费时间的结账队伍。贝索斯要求团队去掉肉类和奶酪，专注于消除排队和收银员。“这就是亚马逊的风格，”另一位员工遗憾地回忆道。“我们喜欢它——让我们改变一切！”

将近四年后，芝加哥、纽约、旧金山和西雅图有14家亚马逊Go商店。它们的面积约为最初模拟店的四分之一，位于市中心的办公区，提供少量三明治、餐食包和便利店商品，如汽水、果酱和薯片。正如贝索斯所希望的那样，这里没有收银机。一旦顾客在入口处用手机上的特殊应用扫描了屏幕，他们只需拿起商品走出门，亚马逊会神奇地向他们的信用卡收费。根据所有的说法，公司打算在未来几个月和几年内开设更多这样的商店。

从技术角度来看，Go商店是一项奇迹——简洁地展示了 亚马逊公司在将大量资源投入到将人工智能的最新技术应用于日常问题方面的能力。它们还展示了公司追求技术本身的倾向（参见：Fire Phone），导致商店提供的选择与7-Eleven相当，但复杂性和成本更高。数十个摄像头从各个角度悬挂在天花板上，以跟踪顾客在过道中的游荡，而嵌入货架的精确秤则将产品的重量精确到克，以确定哪些商品被拿起。在幕后，复杂的图像识别算法决定了谁拿了什么——亚马逊的工作人员在办公室随时可以查看录像，以确保顾客被准确收费。每个商店还配有本地员工，帮助人们下载Go应用程序，补充货架，并在有酒类区域的地方检查身份证。

这一切工作值得吗？一些Go商店似乎几乎无人光顾，除了午餐高峰期。熟悉亚马逊内部预测的员工表示，尤其是芝加哥的门店，业绩未达预期，公司不得不 resort to 抽奖和赠送手提袋及其他品牌商品。然而，正如该项目动荡的历史所暗示的，Go商店并不是公司努力的终点，而更像是一个持续的实验。而潜在的奖赏——价值12万亿美元的杂货行业的一大块蛋糕——是亚马逊凭借其无限的资源和冒险精神，可能处于最佳位置来获取的。

顾客在西雅图的一家商店里在摄像头下购物。摄影师：伊恩·艾伦，彭博商业周刊多年来，分析师和投资者一直在问贝索斯亚马逊是否会开设商店。他的回答通常是“我们很想，但只有在我们能有一个真正差异化的想法时”，正如他在2012年对一位采访者所说的那样。“亚马逊做得不太好的事情之一就是提供跟风产品。”

正是在那个夏天，他开始认真考虑实体零售所提供的机会，根据美国人口普查局的数据，实体零售占美国总零售销售的90%。贝索斯可以看到，对于像亚马逊这样规模的公司来说，要继续增长，就必须进入新的行业。（语音激活的Alexa助手的开发和亚马逊影业部门的创建，制作了如波士和即将推出的指环王前传，都是在同一时间进行的。）为了领导这一倡议，贝索斯选择了史蒂夫·凯塞尔，一位负责公司开发Kindle并将出版行业带入数字书籍时代的高级副总裁。

凯塞尔请吉安娜·普埃里尼来领导产品的开发，她曾负责亚马逊的主页和产品推荐部门，当时已经退休，在西雅图地区修复房屋。普埃里尼（今年早些时候再次退休）在南湖联盟的一栋不起眼的六层建筑中设立了办公室，距离亚马逊总部几条街。由于该项目甚至对其他亚马逊员工也是秘密，她的第一项任务是选择一个无聊到没人会注意的代号，一位前同事说。在接下来的几年里，团队将以IHM或“库存健康管理”的名称运作。

为了监督工程，凯瑟尔招募了迪利普·库马尔，贝索斯的影子或技术顾问——这位亚马逊员工在高管中扮演着跟随首席执行官并在会议上陪伴他一年的重要角色。库马尔偶尔在当地的开放麦克风之夜尝试单口喜剧，但同事们说他在工作中以强烈和好斗著称。

库马尔摄影师：伊恩·艾伦，彭博商业周刊IHM的员工表示，早期几个月充满了开放式的头脑风暴和辩论。他们考虑是否应该做梅西风格的百货商店、沃尔玛风格的超级中心，甚至是电子产品商店。一个被放弃的想法涉及两层商店，亚马逊的盘形仓库机器人在顶层组装订单，然后通过传送带和机器人将它们送到顾客在下面等待的车辆。

几个月后，库马尔、普埃里尼和他们的同事们承认，现实世界中的大多数商店已经运作得相当不错，唯一的明显例外是超市，结账排队令人烦恼。美国人平均每周购物两次，而在结账排队的体验在亚马逊的A型颠覆者团队看来，正是线下购物令人沮丧的低效的体现。“我们意识到，实体店购物有很多好处，但排队等候并不是其中之一，”库马尔说。

许多公司都试图解决这个麻烦。苹果在其商店中派员工使用信用卡阅读平板电脑， 中国的BingoBox提供使用附加在产品包装上的RFID芯片的自助结账。IHM团队希望彻底消除这个瓶颈。为了确保团队从客户需求出发，亚马逊的传统是从新闻稿或“PR Faq”开始，宣布开设一家没有结账线的商店。然后，他们开始致力于将这家商店变为现实的实际技术。

结果证明，这比预期要困难得多，成本也更高。为了弄清楚在没有结账队伍的商店里谁在购买什么，IHM工程师考虑使用RFID，跟踪顾客在过道中走动时的手机，并使用面部识别技术扫描他们的脸。他们还讨论了让顾客在选择商品时快速扫描二维码，但尽管这会让亚马逊的工作变得更简单，但对顾客来说可能会显得奇怪或不自然。最后，他们决定使用计算机视觉，这是一种相对较新的技术，允许数码相机和计算机仅通过视觉外观识别物品，而无需任何特殊的跟踪芯片或代码。

Kumar雇佣了计算机视觉和机器学习科学家，通常来自亚马逊的其他部门，但没有提前告诉他们具体会做什么。他设定了一个又一个的截止日期，利用即将到来的向贝索斯或凯瑟尔的演示来激励他们。工程师们每周工作70到80小时，在他们晚上和周末的任何虚幻空闲时间里回复电子邮件和撰写亚马逊经典的六页文件，这些叙述备忘录概述了一个提案。“我们都生活在一个洞里，”一位说。

起初，IHM团队设想的商店规模为大约30,000平方英尺，差不多是一个郊区超市的大小。但几个月后，团队决定这样的超级市场过于雄心勃勃，将提议的商店规模减半。

Puerini的团队使用儿童积木、书架和办公室里其他物品创建了商店的第一个模型。随着项目接近2015年中期的预期推出，公司对位于西雅图南部的仓库进行了改造，以展示给贝索斯。对于其第一个实际商店，他们还匿名租用了位于西雅图富裕的国会山社区一栋新豪华公寓大楼的底层。向市政府提交的许可证包括大型农产品和乳制品冷藏柜的计划，以及现场厨房以准备新鲜食品。

但随后贝索斯与奶酪商们参观了模型，并暂停了进展，他打赌顾客会被更简化的体验吸引——这相当于公司著名的一键下单的实体版本——即使它缺乏农贸市场或精品肉店的个人化触感。

凯瑟尔在贝索斯演示后召开了团队会议，并传达了消息：他们将转向便利店。一些工程师松了一口气，因为通过消除不同重量的商品，如农产品和肉类，他们减少了复杂性。其他人则感到沮丧，离开了项目，要么是因为不间断的工作节奏感到疲惫，要么是对缩小的愿景感到失望。在接下来的三年里，位于国会山的店面将被遗弃，坐落在西雅图最繁忙的社区之一，窗户神秘地被棕色纸覆盖。

一位顾客正在扫描。摄影师：伊恩·艾伦，来自《彭博商业周刊》贝索斯和凯瑟尔变得越来越不耐烦。因此在2015年3月，当普埃里尼和库马尔重新设计他们的概念时，他们在凯瑟尔的领导下成立了一个独立小组来开设书店。书籍与食品正好相反——不易腐烂、价格稳定、易于存货，当然，也是亚马逊历史最悠久的产品类别。而且由于人们往往以更悠闲的节奏逛书店，因此不需要试图用技术取代收银员。

那个秋天，当公司准备在西雅图的一个高档购物中心开设其第一家亚马逊书店时，关于公司如何进入实体零售的猜测如此热烈，以至于《GeekWire》的记者用一根带摄像头的杆子窥视内部。差不多同时，贝索斯通过后门悄悄进入，第一次看到它，并感到高兴。他说他觉得亚马逊的业务正在回归原点。

对于IHM项目的长期成员来说，看到亚马逊书店在几个月内形成并起飞令人眼花缭乱。他们已经工作了三年，而他们的项目甚至还没有正式名称。为了获得一个，在2016年初，Puerini的团队想出了Go品牌来传达速度。“连这个词本身只有两个字符，”她说。“你可以字面上抓起就走。”

“我们挂了一张大海报，上面写着，‘不，真的，你可以直接走出去！’”

为了继续开发技术，Kumar的工程师们在团队新大楼的底层设立了一个绝密实验室商店，名为Otter，位于西雅图市中心第五大道和贝尔街的拐角处。Otter的实验室只能通过一对锁着的门从内部进入。起初，货架上摆满了用粘土和泡沫塑料制成的假食物；撕碎的绿色建筑纸代替了生菜。员工们经常被要求前来尝试欺骗技术。他们穿着厚重的外套，拄着拐杖，或推着轮椅。他们把物品放回错误的位置，生成自动的“杂乱物品”警报，指示商店工作人员将物品重新上架到正确的货架上。一天，大家被要求带伞来看看是否会遮挡摄像头的视线；另一天，员工们都穿上西雅图海鹰队的球衣，以混淆根据顾客衣物颜色区分的算法。

当假食物最终被真实物品替换时，员工们被要求在特定场景下购物：例如，Puerini回忆道，“你正在赶去开会：买一个沙拉和一杯饮料作为午餐，”或者“你急着去接孩子：抓一些牛奶、草莓和明天早上的麦片。”在另一天，父母被要求带上他们的小孩，他们在那儿坐不住、跑来跑去、抓东西，进一步对系统进行压力测试。为了增强这些现实生活中的实验，公司还开发了一个商店的数字模拟，并用计算机生成的顾客填充其中。

准备，开始，走

Kumar的工程师们正在尝试解决零售历史上最棘手的问题之一：如何在结账时不逐一检查商品的情况下，弄清楚人们正在拿什么。经过多年的努力，团队得出结论，仅靠顶部摄像头进行产品的视觉识别是不可能的。一天中的光照条件变化、产品在货架上的放置深度、遮挡定制产品标签的手和身体，或者失控的幼儿都可能轻易混淆系统。

最终，他们决定添加秤并在货架内放置更多摄像头。（“重量提供了一个额外的信号，但大部分重任由摄像头和视觉算法完成，”Kumar说。）亚马逊随后结合数据来决定谁在购买什么。

但仍然需要人类来监督这些判断。当系统对购买不确定时，会成立单独的团队来审查录像，这被称为低信心事件。小组的创建使得至少一些员工质疑整个努力。一位前参与者说：“这是一件棘手的事情。如果我们有一支人类军队在查看录像，这样的扩展是否合理？”（亚马逊表示人类干预是罕见的。）

人们还有另一个角色：他们必须开发餐盒食谱并准备每日午餐（羊肉三明治、鸡肉越南法棍、卡普雷塞沙拉）。为了为 2016年末在亚马逊新建的西雅图市中心校园开设一个缩小版原型店做准备，公司从连锁餐厅聘请了厨师和员工。它在原型店内开设了一个厨房，并在南西雅图的旧仓库附近开设了一个商业级测试厨房。亚马逊不寻常地挥霍了一番。它购买了每台价值数万美元的德国商业烤箱。当试点厨房里有异味时，亚马逊雇佣了一对专业嗅觉师来解决这个谜团。（罪魁祸首：腌制白萝卜。）

厨房，加上亚马逊在运营中追求严格且有时不人道的效率，带来了另一组意想不到的挑战。由于食品安全是首要任务，商业厨房保持得非常寒冷，一位员工回忆说，亚马逊最初拒绝了员工的请求，员工在班次期间不得不站着，要求在设施寒冷的混凝土地板上安装垫子。在总部的一位高级经理观察了厨房的运营一天后，公司为厨房员工发放了连帽衫和其他寒冷天气的装备。参与服务行业的人，结果证明，管理起来和库马尔的算法一样棘手。

原始的Go商店于2016年12月对亚马逊员工开放，但原定于2017年初的公众开放又 延迟了12个月。当20名或更多顾客同时在商店时，系统往往会冻结。当顾客拿起商品并将其放在不同的货架上时，系统会失去对产品的追踪。顾客们自己也感到困惑。“我们注意到很多顾客在出口处犹豫，询问入口的工作人员他们是否真的可以离开，”普埃里尼说。“在测试中，我们挂了一张大海报，上面写着，‘不，真的，你可以直接走出去！’”这个标志的一个版本仍然在那里。

亚马逊还对食品准备进行了调整。它开始减少对自己厨房的依赖，更多地从外部供应商那里购买食品，包括泰勒农场，该公司为星巴克和7-11等制作沙拉和三明治。这些昂贵的德国烤箱显然仍然在原始商店中闲置。

提醒顾客“只需走出去”的杯子。摄影师：Ian Allen 为彭博商业周刊早期，Go团队设想在每个主要城市区域开设数千家商店。“我们一直想在每个角落都有，”一位前高管说。“我们想要像星巴克一样普遍。”但现在，项目进行到第七年，亚马逊才刚刚开设第14家商店，位于旧金山的市中心的Embarcadero中心。该公司还大幅放缓了亚马逊书店的开设，并推出了亚马逊4星商店，这是一种新格式，提供精选的好评商品和亚马逊小工具。这些实体零售的实验几乎没有影响到公司的财务结果，正如贝索斯在2012年发起该项目时所设想的那样。可以想象，首席执行官可能会放弃：他过去曾谈到在期待财务回报之前，试验概念需要七年时间。

按照目前的进展，Go商店在希望收回投资之前将大大超过这个时间跨度。熟悉该项目的人士估计，亚马逊在此项目上花费了数亿，包括仅在试点商店上就花费了200万到300万美元。一位前员工声称这是公司历史上最昂贵的研发项目之一，尽管库马尔对此表示异议，称这些商店使用的是现成的硬件和亚马逊现有的云计算基础设施。尽管如此，考虑到密集布置的摄像头和传感器，以及全天候待命的技术支持团队，这比经营一家7-Eleven要昂贵得多，后者只需一名收银员即可运营，并且——除了Slurpee机的可能例外——几乎没有定制技术。

按照亚马逊的惯例，库马尔表示Go项目“仍然很早”，并指出“客户喜欢这种无需停下来付款的体验”。分析师（和 Yelp评论员）大多同意，将这种体验比作在机场通过TSA预检的感觉：一旦你习惯了，就不想回头。库马尔说，这给了项目“很多自由度和尝试其他事物的空间”。

颠覆桌面沙拉。摄影师：伊恩·艾伦，彭博商业周刊正是这些“其他事物”吸引了投资者和观察公司的观察者。亚马逊历史上有许多失败的事件，随后却带来了成功，例如早期的拍卖业务，最终导致了第三方卖家的成功引入，以及Fire Phone，许多工程师后来在Alexa上应用了失败的教训。“就像亚马逊做的许多事情一样，我相信它并不把它看作便利店，也不把它看作书店，而是把它看作数据实验，”零售顾问McMillanDoolittle的高级合伙人尼尔·斯特恩说。“商店本身并不是大创意。”

库马尔本人对未来计划保持谨慎，但指出Go技术可以在便利店之外进行调整。“如果在其他地方有意义，我们会在那里做，”他说。

与此同时，亚马逊对实体零售的承诺似乎正在扩大。在过去的几年里，凯瑟尔负责Prime Now和AmazonFresh，即公司的快速配送和生鲜食品业务。当贝索斯在2017年夏季收购Whole Foods Market特许经营权时，凯瑟尔也被任命负责大约500家Whole Foods商店——以及成千上万需要传统排队付款的普通结账通道。

然后是贝索斯在2015年秋季取消的国会山中型杂货店。今年早些时候，亚马逊悄悄向西雅图市提交了新计划，并在邻居们的松了一口气中恢复了对空置空间的工作。现场厨房的计划被撤回，而“光速通道”被添加到蓝图中。该商店面积超过10,000平方英尺，显著大于传统的Go格式，而这一新概念仍然严格保密，窗户上的磨砂玻璃遮挡了面向东派克街的外立面。

但是如果你站在人行道上，透过磨砂玻璃的缝隙眯眼看，你可以隐约看到似乎是亚马逊Go商店的标志性货架。