[智栈研究]企业所有的问题，归根到底都是管理的问题_风闻

王明春（上海智栈企业管理事务所首席管理学家）

企业是技术与管理的容器，正如人是基因和分子的容器。企业家精神是包含了这两种因素的更原初的存在。企业的问题，不是技术所致，就是管理所致；但归根到底都是管理所致——企业除了在起始点上拥有的技术外，过程中创造的技术都是管理的结果，而且，与企业整个生命过程中创造的技术相比，起始点上拥有的技术是有限的。企业的第一生产力要素不是技术，而是管理，因为管理是原因。技术或许可以帮助企业取得立竿见影的效果，但唯有管理才是基础性的和持续起作用的因素。企业最终所能达到的高度和规模，取决于企业家的认知和企业架构的容纳能力。

美国管理学家赫伯特·西蒙(Herbert A Simon)认为管理就是决策，上海智栈企业管理事务所将管理定义为企业设计，其实二者本质上是同一个意思。企业的问题，要么是现实决策和设计不当的结果；要么是过去决策和设计不当的结果；要么就是原本就没有进行任何管理，任事物自然发展（即管理空白）的结果。

企业做什么，如何做，以及重点获取和聚集什么资源的决策是管理；是否转型，以及向哪个方向转型的决策是管理；转型方案的设计是管理；是否变革的决策和方案设计是管理；把创新置于何种地位的决策是管理；创新领域的选择是管理；创新体系的设计是管理；对未来投入多少资源的决策是管理；技术选择是管理；产品决策与产品组合设计是管理；什么时候开发并向市场投放什么产品的决策是管理；质量标准的设置是管理；业务与业务组合设计是管理；技术、产品和业务发展方向选择是管理；自制还是外购的决策是管理；跟谁合作，以及如何合作的方案设计是管理；对合作方的选择和管理是管理；激进还是保守的决策是管理；企业进入哪个领域和市场，跟谁竞争以及如何竞争的决策是管理；全球布局是管理；并购重组的决策和方案设计是管理；把哪些内容纳入管控，把哪些内容完全交由员工自决的设计是管理；企业与个人的关系模式设计，以及内部系统模式的设计是管理；把什么人招进来的选择是管理，让他干什么的组织设计是管理；对员工的培养方向和程度的设计是管理；用工模式的设计是管理；对个人价值和能力的调动方法与机制是管理；企业管理进化系统的设计是管理；集权设计是管理，分权设计也是管理；直线制、直线职能制，还是事业部制、平台化组织模式的选择与设计是管理；让谁决策和不让谁决策的权力分配是管理，权力分配的比例设计也是管理；聘任谁做CEO是管理，任命谁做部门主管也是管理；对某人授予和不授予权力是管理，授予多与少也是管理；目标的制定是管理，目标的修改也是管理；让某人做A岗位还是B岗位是管理，将某人续聘或解雇也是管理；对营销渠道的选择是管理，对营销策案的设计是管理，对经销商的选择和管理也是管理；组织开放还是封闭的选择是管理，信息透明还是不透明的选择也是管理；项目选择是管理，项目适时终止也是管理；任务分解是管理，任务计划也是管理；管理流程设计是管理，业务流程设计也是管理；投融资决策是管理，负债率的管理也是管理；信息化的决策是管理，信息系统和软件的设计是管理，信息技术服务商的选择方式设计和决策也是管理；决定自己动手解决管理问题的决策是管理，聘请管理咨询公司的决策是管理，对管理咨询公司的选择方式设计和决策也是管理，等等。管理，决定企业变革和转型能否成功；管理，还决定企业将形成什么样的企业文化；管理能力不足，注定企业会有大片的管理空白。企业中每一个人都是管理者，只是各自的管理对象不同而已。

如果企业的“管理”总是正确的、完善的、足够的、有效的（包括有效率的），管理者总是胜任的，企业将走向成功，并处在其可能的最佳的状态；相反则会是走向失败，会走向动荡。管理与企业经营结果之间的关系是因果性的，与企业问题之间的关系也是因果性的——哪里管理错了、管理缺失或管理不到位，哪里就会出问题；哪里管理决策对了、到位了，哪里就会一切如愿。企业经营的成功与失败、好与坏、平庸与卓越，企业问题的多与少、大与小，都是对决策正确与错误的反馈，都是对企业设计好与不好的收获，都是对管理充分与缺失的映射，都是管理者管理认知深刻与肤浅的表象。除了起始点资源和环境的差别外，企业与企业的差别都是管理的结果。

因此，可以说，企业所有的问题，归根到底都是管理的问题，是管理者的问题，是企业设计的问题。有时候我们建立不起问题与管理的关联，那不过是因为存在着管理认知的盲区。实践中，如果我们对经营困难的企业见得多了以后就会发现，原因大多是决策者在关键步骤的决策质量不高；而一个决策、一种制度安排葬送一家企业，和一个决策、一种制度安排成就一家企业的例子更是俯拾皆是。任何企业都不可能没有问题，对一个根本复杂系统而言，让每一个细胞、每一个分子都运行正常，每一段基因都没有缺陷，几乎是不可能的。

需要补充说明的是，管理的外延要比人们通常以为的大得多。管理包含在企业系统及其所有构成之中。即便是产品，也不是一个纯技术性或资源性的东西，包含着对需求的理解，对需求满足方式的选择与设计，对竞争和商业模式的考量等——而这些都属于管理范畴；换句话说，不仅战略是管理、治理是管理、经营是管理、商业模式是管理、运营是管理、组织是管理、流程是管理、制度是管理，而且技术、产品和业务本身也都内含着管理。如果把企业比喻为一个软件产品，管理是从功能设计、技术语言、系统架构到模块设计、程序和代码的所有东西。

另外，管理表现为决策和企业设计，但包含正确决策和设计所需要的对管理对象的认知。人们往往总是无意识地忽略认知这一关键构成，而把管理狭隘地理解为仅是具体的管理知识、方法和工具。认知决定决策和管理设计的正确性与深刻度。正确的管理，并非轻易就能做到——当然不是绝对正确（绝对正确谁也做不到），而是离绝对正确有多接近。企业的很多问题，其实首先还不是有没有方案的问题，而是有没有认知的问题。对管理对象的认知，是管理中最关键，也是最具难度的部分——设计还可以学习，但认知却只能靠管理者的认知能力。如果只是在方法上解决问题，而不是在认知上解决问题，则问题根本就没有解决；而且，认知层次不到，事实上也难以有效整合使用各种方法。所有的伟大都来自于深刻，管理也是如此。卓越的管理者一定是以为思考者，而不是那些流行的概念、方法和所谓的管理趋势的追逐者；认知越深，管理者的管理世界就越大。那些伟大企业的塑造者，无不是凭借对企业、行业和市场背后结构的天然领悟与洞悉，做出超越常人或常规的管理决策和设计。一般管理者往往自然地更关注方法而不是认知，这便是许多企业的管理总是徘徊不前的原因，因此，始终没有突破自己的层次。

管理是企业的存在形式和支撑，没有管理，就不存在所谓的企业。企业发展，来自于管理能力的剩余。那些对现实管理都略显不够和疲于应付的企业，管理平庸的企业，管理不善的企业，很难想象它还会有进一步的发展。没有管理能力的企业是不可能（持续）成功的。企业或管理者经常犯错误，是管理能力低下的表现，犯战略性错误是战略管理能力低下的表现，犯人事任命上的错误是是对人的管理能力低下的表现，等等。管理能力，是指取得正向效果的管理能力；管理的动作做了不叫有管理能力，取得效果才叫有管理能力。实践中，受限于企业管理能力的缺失，那些单纯的科研机构一般很难有效地、独立地参与市场，以及转型发展为企业，则是一种反证。

管理能力先行发展，是企业发展的一般原则。企业可以通过认知发展、管理层更新的方式提升管理能力；也可以通过将对企业现有系统的管理版本化、优化、定型（如制度化）和自动化（如工具化与信息化），释放管理能力。

但是，曾经有管理能力，并不代表总是有管理能力。曾经取得过成功，并不意味着总是能取得成功。成功是之前管理的“遗产”，并非当下管理能力卓越的标签。管理能力不进化就会退化。实际管理能力衰退、钝化，甚至走向反面的案例每天都在发生，每时都在发生。商业世界发展了，企业系统发展了，管理对象不同了，而认知没有发展，新设计能力没形成，新管理工具开发能力不具备，就是管理能力的相对退化。拥有彼时代的管理能力，并非等于拥有此时代的管理能力。战略迷茫，发展方向迷茫，是典型的缺乏或失去战略管理能力的表现。对技术、需求和商业世界的结构失去感知能力，对竞争对手失去解读能力，管理能力缺乏进化，是诸多曾经取得巨大成功的企业走向失败的主要原因。而且，企业的管理能力不是万能的，个人的管理能力也不是万能的，如果管理主体与管理对象错配，管理能力就会相对下降。

企业的管理能力，是管理者对管理对象的认知力，对企业的设计力，以及管理工具的效能的综合。管理知识不等于管理能力，一个人读遍所有的管理学书籍，读到管理学博士，成为著名商学院的管理学教授，只能说他拥有了一定的管理学知识，但绝非等于他有实际的企业管理能力。对管理的种种无知与缺乏敬畏，也正是目前许多企业发展的一大自我障碍。

来源：上海智栈企业管理事务所