那些在寒冬坚持不裁员的企业：渡过难关的其他方式_风闻

减少成本还有很多选择。如果在平时对员工进行相关培训，必要时他们就可以换岗到其他部门。另一方面，扩大生产、增加利润也可以让企业走出难关，减少成本只是一个最简单的成本端的方法。

本文来自华尔街见闻，作者陶旖洁。

经济下行的飓风来袭时，企业往往会压缩经营活动，削减成本来渡过难关。这也会形成一个正反馈：企业经营活动普遍减少时，公司就会更加焦虑地想要减少亏损的风险（或是规模）。

裁员成为了最直接简单的方式，因为工资往往是企业最大的支出项。尽管这有诸多弊端，比如说裁员对能激发留下来的员工的积极性，或许就是伪命题：从管理层的视角出发，他们往往相信被留下来的员工会心存感激，倍加努力，但事实上是员工之间存在紧密的联系，幸存者反而更多地会受到唇亡齿寒情绪的影响。

裁撤员工后，人员成本的确有所下降，但同时公司也需要支付相应的赔偿金。再加上幸存者的情绪受到影响，生产率也整体下降，在“减少成本”起效之前，衰退可能反而会先发生。

某种程度上来说，需要用裁员来提高效率，也是繁荣时期里没有做好后手准备的体现。从全球著名的三家“不裁员”的成功企业的经验看来，减少成本还有很多选择，包括调岗和减少工时，而这需要在平时做好准备，例如对员工进行培训，使他们在有需要时也可以担当其他工作。

从另一个角度看，要渡过难关，减少成本也不是唯一的选择，有时还可以鼓舞人心，扩大生产，增加利润。

哈佛商学院最畅销的案例：林肯电气林肯电气是美国克利夫兰的一家制造业公司。该公司是全球领先的焊接专家，主要生产焊接、切割、钎焊产品。

1948年以来，这家公司的“不解雇”纪录一直持续到了今天。往前追溯，成立于1895年的林肯电气在战争、大萧条、和金融衰退期间都没有解雇过员工。“不解雇”适用于三年以上工作经验、每周工作至少30小时的员工。

 “我不认可‘负责人的公司是确保员工的工作资格，而不是工作’的说法。我们投入大笔金钱在员工身上，并运作了很多训练项目。人员是为了留任而受训，而非准备遣散。”林肯电气前CEO Donald Hastings曾经这样表示。

所以，每一次危机来临时，林肯电气并没有选择精简人员、压缩成本，而是向员工坦诚困难，尽力通过提升收入利润，来渡过难关。

1980年代，林肯电气销量下滑超过40%时，公司将生产线的工人调配到销售部门；1990年代面临海外业务巨额亏损时，林肯电气呼吁美国工人提高产能、加强销售，为获得更多信贷额度努力；2008年金融危机期间，工龄不足三年的员工多数被撤，也有一部分调岗或是减少工时，但三年工龄以上的员工都保住了工作。这也使得林肯电气成为了哈佛商学院最畅销的案例。尽管“效率低下”“滋生懒惰”等批评不绝于耳，但70年过去，林肯电气仍然是美国制造业的代表。公司经常对员工进行跨部门的培训，为危机时的重新分配做准备。

“工作是快乐的”：美国西南航空创立之初的美国西南航空空姐

西南航空是美国客户投诉率最低的航空公司。这家廉航自成立以来没有解雇过一名员工，却能连续45年（截至2017年）都实现盈利。

西南航空的不裁员有长久以来的文化原因。“如果你创造一个人们能真正参与进来的环境，你就不需要控制。他们知道要做什么，他们会去做。而且人们越是基于自愿、基于心甘情愿去为你的目标奉献，你就越是不需要什么等级制度，或是控制机制。”西南航空创始人Herb Kelleher曾经这样描述他的管理理念。

于是，西南航空在几十年间，营造出了一个让员工快乐地、自愿地工作的环境。西南航空鼓励空乘人员用笑话来进行空中播报，给紧张乏味的长时间工作添加一些灵活性。它可能没有那么“专业”，但给客户留下了深刻的记忆，而员工也在工作中尽情享受。

西南航空的员工对公司产生了高度归属感。1991年油价飙升40%时，西南航空的员工甚至自愿分出一部分工资，为公司贡献燃料购买经费。

“911”事件后，西南航空是唯一没有裁员的美国航空公司。恐怖袭击事件过后，西南航空做出了“不裁员、不减薪、依顾客要求无条件退款”的三个重要决策，其后公司在当年四季度仍然维持盈利，而且市值很快超过了主要竞争对手之和。

代表日本雇佣文化的丰田丰田创始人丰田喜一郎

日本的终身雇佣制早已闻名全球，其中汽车厂商丰田更是其中久经时间考验的典范。

二战后，日本经济陷入了长时间的通缩。丰田当时也遇到了融资问题，但创始人丰田喜一郎坚持认为，管理层应该避免裁员，最终与员工商议后决定减薪一成。但是减薪并未起效，1949年末，在丰田濒临破产之际，公司与罢工示威的工会讨论后决定，招募自愿退职者，将7500名职工裁至5500名。

自1950年以来，无论是顺境或逆境，繁荣或衰退，丰田都从未解雇全职员工。他们已经把雇员和工会视为合作伙伴。不过，大量的合同工和钟点工不在“不解雇”范围内，在衰退期间还是有被辞退的风险。

金融危机期间，丰田停掉了一些生产线，但仍然希望员工留任。在停工期间，员工被派去进行培训，或是其他开发、效率改进等非生产活动。公司还采纳了工作分享制，通过重新分配付薪工作的时间安排，来保证不裁员，但薪资会有所下降。

通常而言，如果经营出现了问题，丰田的选择是把整条生产线都停掉，共同努力来解决问题，而不是把责任归咎于一部分人。员工参与到这种共同协作中，也是提高效率的一种途径，毕竟单纯的减少成本不能带来利润，面对困难、创造更多价值才是重点——这也是所有不裁员公司的重要共性。