开年必读｜警告企业家，七成企业倒闭是因为没搞懂这四个字_风闻
财经无忌-财经无忌官方账号-独特视角记录时代冷暖2020-01-03 22:01
文｜财经无忌：陶魏斌
一份来自中国企业家协会的问卷报告显示，在受访的近千名企业家中，有超过七成的人表示，那些失败的公司大多没有解决好“多元”和“聚焦”的问题。而**《福布斯》杂志则认为，“多元”和“聚焦”的选择在企业创立12个月后，就会成为摆在CEO桌面上的“头等大问题”。**
这是一个看起来不难回答，但却无法得到统一答案的命题。在君智竞争战略训练营的课堂上，这个问题同样也难倒了不少人。
有人称，企业必须要专注于聚焦，深耕某一个行业，成为行业专家甚至老大，才能立于不败之地。比如可口可乐，这么多年来就卖汽水。而另一部分学员则坚持，“企业要多元化”，特别是在完成原始积累后，企业应该伺机进入更多行业，“超人”李嘉诚就是典型，旗下的和黄或是长实，从电信、到零售、房地产都有涉及。
持有不同的观点的学员，几乎都能轻而易举地找到印证自己观点的企业，或者反驳对方的失败案例。
01
胡近东，韩都衣舍的副总经理。作为一家迅速成长起来的著名服装品牌管理层的一员，胡近东对“多元”和“聚焦”的选择有着不一样的亲身感触。
韩都衣舍起源于“淘品牌”，是最早一批在电商平台上收获大量用户的服装品牌。在短短不到10年的时间里，韩都衣舍的年销售从150万翻到了15亿，创造了一段企业增长的神话。
胡近东透露说，早在确定做“快时尚”女装之前，韩都衣舍团队还卖过很多产品。
“最早我们创业的时候是2006年，在网上卖的东西是比较多的，又卖奶粉，还卖防辐射服，还卖化妆品，后来觉得这个东西实在是没有前途，应该砍掉聚焦。”
在进行品类的聚焦之后，韩都衣舍很快做到了互联网女装第一品牌，销售额连续多年位居电商平台第一。
随后，韩都衣舍部署了多品牌的战略。“我们觉得既然女装做得很好，那么我们也应该做男装，也应该做童装，也应该做其他风格的，比如少女装，我们也做了两个，包括大码。”
显然韩都衣舍希望能复制“韩都衣舍”主品牌的成功模式，再造一个甚至多个“韩都衣舍”。一开始，情况都还不错，有几个品牌的销售也一度突破亿元。但到了2016年，情况却发生了变化。
“突然这些品牌的增长都出现了问题，逐渐的都开始下滑。”胡近东说。此时，韩都衣舍旗下有20几个子品牌，曾经在2014年一年就新上马10几个新品牌。
“今天，我们现在来想我们做多元化，当初应该是不对的。”胡近东在君智课堂上这么总结到。“现在我们要回归聚焦。”
企业在某个领域的成功，往往兼具“天时地利人和”，而离开了时间窗口，再去复制成功经验很难得到预想的结果。韩都衣舍的发展最快的时候，刚好是中国互联网电商迅速普及的那几年，而随着竞争的加剧，市场已经很难再给韩都衣舍创造另一个奇迹的时间了。
而韩都衣舍的成功是因为成功聚焦了互联网快时尚女装这一品类，在不少用户的认知中，树立了这样的形象。从这个角度来说，韩都衣舍如果离开了“互联网快时尚女装”这一形象而做的子品牌，多半会做得异常艰难——实践也印证了这一论断。
显然，企业管理者应该丢掉“一专多能”的幻想，而很多时候，“复制成功经验”是企业家多元化的冲动源泉。
02
如果韩都衣舍的多元化是因为试图复制成功，那么来自厦门的后古婚纱摄影的“多元化”则是被迫的，因为为了“活下去”。
侯江峰是后古婚纱摄影的营销总监，他也参加了君智的竞争战略课程，在课堂上，他直言不讳，道出了为什么“多元化”的原因。
“我们在互联网获客非常贵，一个客户大概是需要2、3千元，而我们这个产品价格只能够买到6、7千的价格，也就是说50%的成本，会用在互联网获客上面。而这个时候我们行业大部分的商家一开始都会选择什么？将我们的客户介绍到礼服、介绍到钻戒、介绍到婚宴等多元化产品上，保证我们的利润。因为我的客户进来拍摄，然后可以在礼服上面再赚点钱，可以在酒店或者异业合作那边收点钱。”
这是一个真实的场景，也是很多创业者面临的一个难题。
一方面企业的获客成本越来越高，大家都在抢同一批用户，另一方面产品的利润越来越低，价格也越来越透明，微利已经成为了行业的普遍现象。
在这个时候，企业在好不容易吸引了一个顾客后，要不要衍生或者推进更多的产品，从而给到客户提供一整套的服务，实现多点利润的叠加？
于是，我们就会看到一家水果店，老板甚至也会卖一些“网红食品”，不管它是酸奶还是糖果或者饮料。在写着“西北烧烤”的美食店里，不但卖潮汕粥，还有黄焖鸡米饭，老板的理由是某一天有个客人点了这个菜。
事实上没过多久，这家儿童摄影的门店逐渐生意萧条，原因就在于，老板的“多元化”，让品牌失去了特色，同时也失去了竞争力。
在君智的课堂上，竞争战略的专家老师则评价认为，在构建用户认知的过程中，坚持是有必要的，如果只是为了实现眼前的业绩“增长”，而放弃坚持的“特色”，那么，增长也将是不可持续的。
03
既然轻易的“多元化”是冒险而莽撞的，那么聚焦又该如何来理解？
洁丽雅董事局主席石昌佳对“聚焦”深有体会。这位在上世纪80年代就下海的创业者，正是靠着聚焦，在浙江诸暨小城，成功打造出一家拥有超过1.6万名员工，总资产达到30亿的细分行业龙头公司。
“只有聚焦才能做强、才能做大。如果你不聚焦，你一个手打出去，没有力量。”石昌佳在君智的课堂上，这样分享道，“我们企业是86年办厂的，三十几年我们就专心致志做一个事情，做毛巾。”
“我们聚焦提出打造中国毛巾行业第一品牌。所以在这几年里面，我们不但自己专心致志，用专业的工匠精神做毛巾，在国有企业退出毛巾行业的时候，我们收购湖北9家国有企业，我们还依靠‘一带一路’的政策，在新疆棉花地里建立工厂，投资25个亿。”
按照石昌佳的理解，洁丽雅打通毛巾行业的上下游，将资源也都投在产业链中，实现从原材料到品牌、到设计、到品牌的全链路打通。
“企业产业链打通之后优势就强了，聚焦聚焦再聚焦。”石昌佳自豪地说。
但即使如此“聚焦”，洁丽雅依然有自己的“烦恼”。虽然洁丽雅在毛巾行业市场份额排在第一，但始终做不大规模，品牌竞争依然激烈，价格战是同行之间厮杀的常用手段。
同时来自外部的挑战也不少，“最近市场很火的一次性‘洗脸巾’，让很多用户不再买毛巾了。”一位洁丽雅的同事忧虑地说道。
“我们所谓的‘聚焦’，应该是用户认知中的‘聚焦’。”虽然洁丽雅在毛巾行业进行了聚焦，但是在产品的定位上，高中低价都有，而这会混淆用户对洁丽雅形象的认知，同时洁丽雅也布局了家纺行业，虽然量都不大，但在用户认知中还没有形成聚焦时，这样的动作只会“减分”。
显然，大多数人对于聚焦的理解只是停留在产品上，但君智的观点是，只有形成用户认知的聚焦，才是真正的聚焦。“比如星巴克，无论它卖杯子也好，卖三明治也好，我们都不会觉得星巴克多元化了，因为它在用户认知中，牢牢聚焦了咖啡这个品类，所以星巴克始终就是咖啡的形象。”