我，工作10年，终于被大公司拖垮了_风闻

决定离职了，原因不是钱少。

他跟我吐槽说，自己所在的公司兵少将多，公司一共才30多个人，带着头衔的领导就占了一大半。

平时都不知道该听谁的，这个来指挥一下，那个来吆喝一下，把下面的员工弄得团团转。

我当时听了其实还蛮纳闷的，就问：“这样的公司能赚钱么，咋活下去啊？”

之后他道出了真相，他所在的单位是一家上市公司的子公司，背后有靠山。所以即便经营一塌糊涂，但给的薪资也还不错。

即便是赚的还可以，可在这种层级多的公司上班，总是受气，好位置都让别人占了，想晋升？没戏，一点未来都看不到。

可能很多人会觉得矫情，那是因为你还不明白，公司一旦层级多，工作就真的变成了一种煎熬。

本文由LinkedIn原创，作者晋良，恩师名晋，个人微信(id:a1219523276)。

为什么层级过多的公司

不值得久留?

我明白，是因为我也经历过类似的公司。

还记得自己最初毕业时，曾因为进了一家大型销售公司而沾沾自喜，可没过多久，我就笑不出来了。

那家公司管理层级很多，**最为混乱的就是中层，光是销售总监就有三个。**每个月的销售计划与活动设计，都要由三个总监来商量完成。

结果就是三个人谁也不服谁，常常是讨论来讨论去都没有结果，直接导致公司销售活动的上线总是比竞争对手晚。

《吐槽大会》相信大家都看过了，而当时这三位总监聚在一起开会，就是一场活生生的《抬杠大会》。

杠到什么程度? 可以举个例子，有一次因为要换一个新的早会口号，三位总监从晚上七点聊到凌晨两点，都没讨论出个所以然。

听着很难以置信是吧？但这就是确确实实发生的事，我当时都怀疑人生了。

而且所有中层内斗所导致的决策失误，以及进度拖延，最终的苦果都会转换成罚款让我们这些基层的小兵来消化。

而他们跟上级表忠心，拍马屁，往往最后都能免责，啥事没有。

那时真的就是一边工作受着累，一边受着气，然后还看不到未来。付出同样的努力，在别的公司或许能做出一番成绩，但在这里却掀不起一丝波澜。

所以很多时候，人之所以会在职场中变得平庸，并非是自身不够努力，而是选错了阵地。

在层级过多的公司工作，是对自己的一种严重消耗，这样的公司，真的不值得久留。

大公司病的本质

是熵增

大公司也是小公司发展起来的，咋就慢慢得上“大公司病”了呢？

实际上，这种症状也是很多公司发展中所必然要经历的过程，而它的本质正是熵增。

熵是一个物理学名词，最早是由数学家香农在1948年《通讯的数学原理》论文中提出的概念。熵值的增加，代表着一个体系从有序到混乱的过程。

这个词或许有些生涩难懂，简单来说，越大的东西，越容易无序，越会加速走向死亡。

熵其实就好比是我们的脂肪。每个人从小都有很瘦的阶段，但随着无节制的饮食，以及不规律作息的影响，我们的身材就开始发胖，走形，甚至是滋生出各种疾病。

这一切，就像是是公司熵增出大公司病的过程。

很多患了大公司病的组织往往有这些现象：

互相甩锅：有些人总爱扔锅，还总爱强迫他人背锅。

彼此抢功：有些人总爱窃取他人功劳，猪鼻子插大葱装象。

占山为王：此屋有我在，此部门是我开，要想来办事，留下“买路财”。

文山会海：早会、午会、夕会、加班开会。

溜须拍马：纵横江湖需练就一手好的马屁功夫，方能仗剑闯天涯。

这些情况，都是在公司组织创立之初开始演变，因为中间缺少变革创新，熵增到一定阶段，所出现的问题。

抑制熵增的办法

是熵减

如何抑制熵增，甚至达到熵减？

简单来说，就是把能量消耗出去。

身体能量过多，熵值过高，就锻炼减肥，把多余的能量转化成坚硬的肌肉和有力的血液循环。

工作倦怠，熵值过高，就深度学习/工作，把多而无序的能量转化成知识的积累。

对企业来说，要想抑制熵增，最好的方法就是从管理层面，直接从组织下手。

亚马逊创始人贝索斯早在1998年对股东致信上就曾提出反抗熵增的理念，为此他制定了双披萨团队的规则，是指：每个内部项目都应该足够小，小到可以用两个披萨喂养。

贝索斯的目的并非是减少团队人员，而是**让组织扁平化。**具体方式就是通过减少行政管理层级，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的组织结构。

这样在降低管理成本，提高决策效率的同时，还能通过授权让团队成员自主发挥，以此来不断推进优化管理体系，让管理真正为经营而服务，而不是成为经营的累赘。

这一点跟如今海尔的人单合一、华为熵减的本质不谋而合。

一家公司如果可以让组织扁平化，就能够在对抗熵增的同时避免患上大公司病，更不会成为一个巨大而又僵硬的组织。

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你的公司

做决策有多快？

在美国橄榄球联盟年度冠军赛“超级碗”上，曾出现了一起停电事故。

那次是旧金山49人对阵巴尔的摩乌鸦队，在第三节比赛进行到13分22秒时，体育场内突然遭遇了停电，全场顿时漆黑一片。

而奥利奥公司高管当时正好集体在现场看比赛，遇到这种情况，众人立即研究对策，之后以迅雷不及掩耳之势制作了一张海报贴到了Twitter上并配文说：“黑暗之中，你仍然可以泡一泡(再吃)”。

网友瞬间被戳中了，大家纷纷开始借助转发奥利奥这条推特来吐槽停电事故。随着转发越来越多，以及对于时机的准确把握，奥利奥免费做了一场大型营销宣传。

这次偶然事件体现出的极致组织反应速度，是如今商业竞争取胜的关键。

判断一个组织反应是否快速，就要看一线在接收情报信息后，自下而上的反馈所需时间，以及公司高层在了解预判到市场变化后做决策，自上而下去落实的执行时间。

现实中，多数组织往往是一线做不了主，又见不到拿主意的人。一轮轮邮件写下来等反馈，就会极大地拉低反应速度。

一旦关键信息流通被卡在某一个环节，或是碰上甩锅推诿的主，那这桩案子又成了一桩无人问津的悬案。

机遇往往稍纵即逝，无论多好的创意，多么新颖的点子，如果没有足够的反应执行速度来落实，那么一切就都是南柯一梦，没有任何价值。

或许会有许多人觉得组织运行速度快的公司事儿太多，太能折腾自己会很累，还是所谓的大公司比较好混。

但你要知道，在一家运行快速的公司工作一年，相当于在一家体态臃肿反应迟缓的公司工作五年。

成功在于选择，这是至理名言。做人最悲催的，无非就是曾经有一匹好马站在你的面前，你不选，最终却选择了骑驴。

而找到快速奔腾的骏马，也就抓住了自己的未来。

遇到层级太多的公司，趁早走人。

你认为管理层最应该重视什么？