被茅台苦苦追赶后反超的五粮液，还能重掌帅印吗_风闻

被小弟茅台反超，还被越甩越远的五粮液，看上去有点积重难返，但为了千亿目标，却什么都做得出来？

文丨Rickzhang  编辑丨杜海  来源丨正经社

茅台五粮液，提起中国白酒，世人必以这两个品牌为代表。

2019年12月中旬，分别在贵州和四川两地召开的年度经销商大会上，这两家酒企的掌门人先后宣布了各自都越过了千亿销售额大关。但这两个千亿销售额，内涵完全不一样：茅台集团几乎全都由主业白酒产业完成，而五粮液集团却有着其他板块的助力。

如果只核算酒业部分的收入，贵州茅台和五粮液这两个白酒业老大老二之间的差距，异常明显。根据五粮液集团总经理、五粮液上市公司董事长曾从钦透露的信息，2019年酒业主业全年销售收入将突破500亿元，连续三年每年递增100亿元。而根据贵州茅台2020年1月2日发布的相关公告，2019年度营业总收入为885亿元左右，同比增长15%。

两相对比，贵州茅台的酒业收入比五粮液多出近400亿元，近乎翻倍。

业内资深人士告诉正经社，16年以前，这一幕是倒过来的。当时的情形是：五粮液在前面一骑绝尘，贵州茅台在后面苦苦追赶；但仅仅三年之后，贵州茅台就取得了领先地位，并且一直持续至今。

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定制酒撑起的酒业龙头

上世纪90年代的五粮液，绝对看不上贵州茅台。那时候，五粮液在中国高端白酒市场处于垄断性地位，品牌价值远远高于被称为国酒的贵州茅台。

东方财富Choice数据显示，五粮液和贵州茅台最早可比的业绩数据是1998年，当年五粮液的营业收入和净利润都是贵州茅台的4倍左右。

彼时，五粮液在酒业领域第一家采用了一套非常省事省力并主动性强的营销渠道管理办法。很多后来研究这段商业史的学者，都将其称为“大商制”——由经销商主导的一种营销模式，具体是指厂家以省或区为单位，指定大经销商来担任总代理，由其全权代理所在区域的产品销售活动。

与此同时，五粮液还率先为大经销商开放了另外一个权利：定制酒。这固然跟抢占市场的需求有关，更与五粮液的生产流程联系紧密。

五粮液厂区内有16口明朝窖池，酿出的酒中60-70%的比例可以用做五粮液的基酒；其他五十年或三十年的窖池，酿出的酒只有百分之几可以用做普五的基酒。照此推算，五粮液倾全公司之力，开足马力，年产极限也就20万吨基酒。再按能生产出的高端酒占比10-15%计算，五粮液的真正产能是2-3万吨/年。

但剩下的依然是比较好的基酒，可以做成其他白酒品牌对外销售。有统计数据表明，五粮液酒厂每生产一瓶高端五粮液，能同时产生8瓶普通白酒。这是上世纪90年代后期五粮液大范围搞定制酒的主要原因。以1994年五粮液与福建邵武糖酒副食品公司联合推出“五粮醇”为标志，五粮液的OEM贴牌模式正式诞生。在该模式下，五粮液负责生产质量达标的产品，经销商则负责市场推广，所得利润按双方的协商比例共同分享。

这种模式一方面解决了五粮液产能利用率低下的问题，另一方面也激发了经销商的积极性。在1995-1997年期间，OEM品牌五粮春的营收从939万元增长到了6712万元，提升幅度高达615%；五粮醇的营收规模剧增437%，比总营收的变化幅度高出296%。

这样的市场表现进一步推动了定制酒在五粮液经销商群体中的发展。到2002年，五粮液已经孵化出上百个产品系列，上千个子品牌。比如今天依然活跃的五粮醇、金六福、浏阳河，都是那个年代的OEM模式诞生的佼佼者。

“重赏”之下，1999-2003年期间，五粮液逐渐发展成了行业龙头：酒业营收的市场占比，从30%提升到了41%左右。

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被不断消耗的品牌声誉

但危机也日益凸显。在巅峰时刻，五粮液管理层突然发现，大商制暴露出了一大弊端：五粮液无法控制经销商的销售定价。由于下放给渠道商的权利太多，渠道商自身又有库存和资金压力，很多大渠道商为了完成年度销售任务，不惜降价冲击市场。内耗、动荡、串货，各种危害市场健康的行为也此起彼伏。

如此一来，很多中小经销商开始从价格更低的大渠道商处拿货。不仅扰乱了市场格局，也更大力度地削弱了五粮液的品牌价值。

不断消耗五粮液品牌声誉的，还有打着五粮液旗号生产的的上千款定制酒品牌。很多OEM的子品牌甚至仿制高端产品普五，大量推出各种类似包装和名称的系列酒，比如五星五粮液、五粮PTVIP等等。这样的仿制酒确实提高了这些子品牌的销量和价格，但恶果却是导致消费者根本分辨不出哪个才是真正的五粮液。

真可谓捡了芝麻丢了西瓜。这一点非常致命。而同一时期的竞争对手贵州茅台，却凭借着高端品牌定位突出大单品，极力营造国酒形象以及稀缺性，在消费者心目中的高端白酒印象逐渐扎根。

这就造成了五粮液在高端白酒领域的节节败退和贵州茅台的乘胜追击：2005年，五粮液净利润被贵州茅台超越；2013年，营收也被超越。市值差距更是越拉越大：截止2020年1月20日，五粮液收盘价137.56元，市值0.53万亿元；贵州茅台收盘价1091元，市值达到1.37万亿元。

时至今日，这样的局面仍然没能得到根本改变。贵州茅台依然保持着一个主要高端产品加四个覆盖全面档次的其他产品的经营模式。五粮液经过多轮整治，依然保留着100多家定制酒产品，还在多元化的道路上越走越远。

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不彻底的变革与多元化

针对发现的问题，五粮液也曾做过系列调整：首先，建立自己的区域营销中心，全面负责各自地区所有五粮液品牌的销售；其次，2014年开始实行核心大商体系下的分销模式，形成“厂家对接大商、大商对接小商”的销售模式；其三，建立品牌营销中心，将市场推广的权利从经销商手里拿回来。

这些变革从一定程度上改善了五粮液对渠道的管理和掌控。但要解决定制酒品牌杂乱、价格倒挂、区域间窜货等诸多问题，必须触动众多利益。比如很多定制酒品牌都由实力强大的大经销商掌握，砍掉这些品牌相当于夺走了他们手里的蛋糕，难度很大。

于是，前些年的改革实质是“雷声大，雨点小”，没能解决根本问题。与此同时，五粮液一直没有精准地对标贵州茅台，这在市场的动荡之中又加了一把火。

尤其是在2013年，在没有做好调研和渠道管理的情况下，五粮液集团盲目提价。很多经销商由于库存积压，不得不竞相压价，反而导致五粮液原厂的酒出不了厂门。后来，五粮液不得不提高对经销商的返点，息事宁人了事。但经过这一场市场动荡，消费者对于五粮液提价的接受程度，一下子就降到了历史最低点，为五粮液品牌重塑制造了新的障碍。

2013年，五粮液集团制定了“一个中心，四个支柱”的多元化产业战略，在以白酒产业为中心的基础上，加强了在机械制造、高分子材料、民生科技、玻璃绝缘子等领域的投资。当年，五粮液跟四川长虹达成了合作协议。后来，还曾经投资华晨宝马的发动机公司和中国医药总公司的西南医药基地，并跟万达集团达成了深度商业合作协议。2018年1月2日，还收购了奇瑞旗下的子品牌凯翼，正式进军汽车产业。

总之，五粮液集团广泛涉足于服装、汽车、医药、日化、环保、进出口贸易、房地产等多个领域，旗下的主要公司包括普什集团、环球集团、圣山莫林实业集团、安吉物流、海大橡胶等。但是，这些极其分散精力和资金的多元化投资，很多都以失败告终：2004年，五粮液组建的日化公司不见了影踪；2011年，转让2006年获得的新晨动力46.5%股权；2016年，下属房地产开发企业四川同泰置地公司引发业主维权；时至今日，“亚洲一流"制药集团设想落空，“安培纳丝”亚洲威士忌损失几千万元后停产，宜宾纸业处于亏损状……

根据前述数据，五粮液集团千亿营收中酒业占500亿元，这就意味着多元化产业带来的收入占比超过50%。资料显示，茅台集团也有多元化战略，涉足的产业领域包括白酒、葡萄酒、证券、银行、保险、物业、科研、旅游、房地产开发等，酒业以外的产业营收占比仅在20%左右。【《正经社》出品】

责编|唐卫平·编辑|杜海·校对|然然

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