千店永辉，如何破解下沉市场的增长密码_风闻

作者 | 张老师

出品 | 子弹财经

很长一段时间以来，一二线城市以外的居民，都是商业巨头眼里的隐形人。

他们本身生活压力小，又远离主战场，甚至一度被排除在巨头们的用户画像之外。

不过这两年，他们开始不断被赋予新的称呼——“五环外的人群”、“小镇青年”和“下沉市场”。的确，随着下沉市场超过6亿用户的崛起，商业的格局正在发生着变化。

麦当劳要在未来的5年里，将把三四线城市作为麦当劳的主要战场，星巴克早在2011年的时候就开始了自己的中小城市计划，从主攻二线城市到周边的三四线城市群。

速度也许能更直观的看出商超巨头永辉布局下沉市场的决心：

12月19日，永辉超市第1000家门店落户四川巴中万达店，千店目标达成。明天还将迎来甘肃首家门店的开业，这意味着永辉今年完成了山东、西藏、内蒙古、青海及甘肃五个新区的开拓。

至此，永辉超市业务覆盖全国29个省份、572个市（区县），全国版图进一步扩张。

从2000年第一家门店开业到布局全国、市值千亿，成为超市之王，永辉用了20年时间。

千亿永辉，还能给下沉市场带来什么新的想象？

一、率先“沉”下去

所谓的下沉市场，指的是三四五线城市以及农村地区的消费人群。

这片广阔无垠的土地上有什么？答案是：近三百个地级市，三千个县城，四万个乡镇，六十六万个村庄。

生活在这片土地上的居民有多少？答案是：去掉一二线城市的3.9亿人，三线以下城市及农村地区共有约10亿人，相当于三个美国的总人口规模。

虽然被称之为“下沉”，但“向上”审视，你会发现北上广深才一小部分，而代表绝大部分土地和人群的下沉市场，反而最贴切的称呼是大众市场。

这些人的消费潜力和能力非常惊人，可以说，崛起中的下沉市场，也许会颠覆主流。

在商超这一领域，几年前，人们普遍向往大城市的大商超，那个时期是沃尔玛、家乐福和麦德龙等外资零售巨头的发展黄金期。而生活在小城市的人们日常购物需求还是被菜市场、集市和夫妻小店承包，后来小城市开始零星出现一些本土零售店和综合商超。

下沉市场的消费潜力和能力非常惊人，但是需求却远远未被满足。

放眼中国的商超零售，率先沉下去的是永辉。

在福建修炼4年内功后，2004年，永辉定下了“根植福建、走向全国”的发展战略，永辉超市重庆江北区观音桥店，成为了永辉超市全国化布局的首站。

在福建、重庆两地稳扎稳打后，永辉超市于2009年初首次进入一线城市，在北京六里桥开出了一家新门店。也是在同一年，永辉超市实现了全国门店100家、年营收100亿元的“双百”突破。

今年8月，永辉超市首次入驻西藏。资料显示，永辉Bravo拉萨店为当地居民提供了超过3万种商品，仅开业前三天销售额就达到733万元。

可以看出，永辉加强巩固核心地区福建、四川、重庆、北京及安徽的优势，并持续通过区域渗透“下沉”。但下沉，并不意味着降低门槛。

这次永辉超市第1000家店，拥有超1万平方米的购物空间，为了满足中高档消费者的需求，这家永辉超市加大了进口食品和高端商品的比例，约占全店2万多款商品的30%。

同时，基于品类升级的战略，永辉的全新品牌矩阵“娱乐星球”“电靓动力”“优悦宝呗”“铃铛宠物”“咏悦汇”等新项目也在巴中万达店集中亮相，给顾客提供全新的购物体验。

可以说，永辉的布局，是对下沉市场单一购物渠道的重大变革，消费者体验的升级也是消费升级的同步。

二、回归本质，把“人货场”打通到极致

然而，下沉市场从来不缺乏敌手。

想要攻下下沉市场，必须要回归零售本质，在人、货、场三点上做出最精准的发力。据「子弹财经」分析，永辉打通这三者，有三个非常重要的关键词：

1.强悍的供应链能力

一直以来，生鲜业务都是商超行业的一大难点，品类繁杂、供应商小且散、难以统一管理、客单毛利低、损耗率高……如果没有完善的供应链体系支撑，很难扩张。

永辉有个数据很强悍，行业的损耗率约为20%~30%，而永辉超市生鲜损耗率仅为3%~4%。

这是因为，从整个供应链来看，永辉超市围绕“品质、品牌、源头”三大核心原则，采取“源头直采＋区域直采＋自有品牌”三重模式，打通上游优质采购。

举个例子，永辉超市明星爆品之一的自有品牌田趣五常大米——2016年开始，永辉超市先后与黑龙江省北大荒米业集团、五常市乔府大院农业股份有限公司，以及十月稻田农业科技有限公司合作，在五常大米核心产区建立起了超过15000亩的永辉超市“五常大米”种植基地。

这样一来，通过订单农业和农产品品牌化的模式，既避免了中间环节加价、提升产品性价比，还能从源头把控食品安全，拥有强悍的农产品吸收力。

值得一提的是，永辉超市持续推动供应链迭代升级。

12月24日，永辉超市上海松江万达店重装开业。作为供应链升级的标杆店，永辉超市旗下十大品类星球首次集中公开亮相，展示供应链改造升级与新品牌生态的成果，提供一站式购物新体验。

供应链成为了永辉强大的护城河，也是永辉超市能持续增长的动能。

2.强大的物流体系

做生鲜，除了要在源头把控之外，还要减少运输过程中的损耗。

截至2019年底，永辉超市的物流中心配送范围已覆盖全国28个省，在全国已拥有19个常温仓、11个冷链仓，总运作面积60万平方米。同时，永辉引进自动化设备，建设自有仓仓内作业进行自动分拣线，AGV无人库，通过科技手段，提高分拣效率，节省运营成本。

今年10月，永辉超市在上海试点推出了零售无人配送车，无人配送车首次进入大型连锁商超的配送体系。

虽然自建物流的前期成本投入较高，但建成之后，不论是采购成本，还是物流、仓储成本的进一步降低，最后的都会导向消费者，这也是为什么生鲜供应链一直是永辉的最强项。

上游优质采购，配合强大的物流体系快速配送、冷链系统保鲜、门店到家，以及智能中台，打造了一套完善、高效的供应链体系，所带来的效益具有更大的持续性。

这是永辉的战略级打法。

3.内部合伙人制度

最后，当有了优质的“货”和合适的“场”，如何充分调动员工的积极性，也是永辉布局全国的必修课。

永辉超市创始人兼董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲。

为了能够增加员工的薪酬，降低运营成本及提升收入，永辉超市开始了组织和运营机制的革命——永辉合伙人制度。

在合伙人制度下，在品类、柜台及部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成；对于高级专业人才（如专业的生鲜采购人员），实施有效激励，并且，充分给管理者放权。

在永辉超市的“家文化”的激励下，每一个超市的员工都是企业合伙人、主体经营者。

永辉的做法很大胆，却实现了三赢。

一线员工们有获得感，把永辉当成自己的事业，大大降低了生鲜类损耗率；对永辉而言，这一机制有力留住了人才；最重要的是，消费者能得到超预期的体验。

聚焦人的需求，推动货与场的升级，不仅避免了不良竞争，也更有助于市场环境的良性发展。

三、边界的创新，会产生颠覆的力量

2020年恰好是永辉超市成立的第20个年头。

永辉超市的定位一直非常清晰，商品结构不同于传统大卖场，主要强化生鲜、食品和快消用品，弱化了服饰类及耐耗品，打造为用户提供安全、健康且高性价比的生鲜·食品超市。

但下沉市场之于永辉，不是营销噱头或者促销手段，而是战略举措。

因此，在扩张的同时，永辉并没有忽视在产品、场景和服务上升级。

过去，大家对永辉的印象就是传统的超市，而经过这些年的变革升级，永辉的业态正在逐渐满足年轻用户好买、好逛和好玩的三大需求，进入到消费生活的方方面面。

在场景方面，坚持全国化布局，积极探索新业态，打通线上线下，实现大型商超线下生鲜零售的全渠道覆盖。

品类方面，正如前提及，今年永辉超市的一大重点工程之一是以酒类、母婴、宠物、小家电、文玩体、自有品牌和生鲜标品核心品类为核心，对原有品类进行升级改造，抓住品类增长趋势，获取年轻消费客群。

永辉未来的另一个重要升级，是永辉往线上的能力，贯彻“到家＋到店”战略。

线下线上的用户需求不同，到店顾客对价格较敏感，而到家顾客则更看重品质、购物体验，这对永辉超市从App建设，到商品结构，再到标品设置，如商品规格、包装物和履约能力等提出了新的要求。

在线上板块，永辉打通了线下门店和永辉生活App，提供当日达、次日达服务，带动顾客互动，增强复购。建立仓端、配送、商品、App体验和用户运营等五大核心能力作为支撑，这也是永辉切入线上至关重要的筹码。

这五大核心能力，目的就是为了解决用户线上购买的痛点，比如如何更容易找到商品，如何提升履约能力，如何贴合用户特点的推荐商品等。

2020年前三季度，永辉超市到家业务实现销售额65.35亿元，同比增长180%。目前永辉生活App到家业务已覆盖全国近千家门店，11月月活突破1400万。

也就是说，永辉的特点是全场景、全品类及全客群，使其既有别于线上生鲜零售，也有别于其他传统线下零售商，更可能为各种人群提供更多产品与服务。

四、结语

细节成就品质。

如果把零售行业的竞争力比作冰山，海平面上看到的是规模，但海平面之下则是供应链能力，更进一步是物流能力、组织能力和服务能力。

零售下半场的较量将从对用户和流量的争夺，过渡到供应链、品质、运营和服务的比拼，是成本、效率、体验的较量。

永辉超市在快速扩张的过程中，却做到了毛利率保持稳定增长，高速的扩张并没有降低企业的盈利能力。

最大限度让产品和服务回归到“人”本身上，是永辉撬动下沉市场的最优解。