判断一家公司能否盈利，关键看这3点_风闻
身边的经济学-身边的经济学官方账号-2020-12-25 14:40
商业是一门复杂的学问，做“老板”是很多人的梦想，但不是每个人都适合创业。有兴趣、有特长、能吃苦，这些都不足以成为你去创业的起因。
只有把创业当作事业来看待，你才会从心力、商业关系、商业资源、商业常识等方面做好充足的准备。
史永翔 | 作者
身边的经济学（ID：jjchangshi） | 来源
江苏有一家经营切管机和分切机设备的工厂，公司老板A总带着财务来找我咨询。下面是我俩的对话。
A总：史老师，去年忙了一年，感觉一直在赚钱，年末算账却发现没赚钱，不知道这是为什么？
史永翔：去年做了哪些产品呢？
A总：主要有两种：一种是我们的分切机，另一种是新产品玻璃纤维切割设备。
史永翔：客单价如何？
A总：分切机单价不高，一台7万元左右。玻璃纤维切割设备的单价高，一台在40万元以上，它主要用在汽车底盘、石油管道等方面。我们公司不供应材料，只是帮客户将材料切成一条一条或一片一片的，技术含量不高，欠缺市场竞争力。
史永翔：客户情况呢？
A总：我们大概有70多家客户，主要分布在中东和美洲。国内客户还不到10家，虽然客户少，但这些客户都是大企业，回款有保证。
还有，我感觉公司的产品线太窄了，我打算上新产品印刷薄膜纸，但这个产品的市场目前存在的问题多：欠款多、利润薄、服务烦琐，现在也没想好到底要不要做。
可以看到，A总身上凸显了国内大多数中小民营企业家的特点—喜欢靠自己的外贸能力来支撑公司赚钱的业务。
这本无可厚非，但问题是，A总公司产品的技术性不强，成本也没有优势，产品力缺失。我们可以看到，这家公司尽管早就过了初创期，但一直没有走出初创公司的局限：
缺钱
缺技术
缺乏成本优势
这三个局限看似独立，实则互相关联：技术研发需要砸钱投入，创新工艺以降低成本也离不开时间和资金的推动，否则企业很难获得价格竞争优势。
A总喜欢上新产品，喜欢做外贸，喜欢眼睛盯着流行产品换来换去，导致公司难以形成主营业务的产品力。
我给A总的建议如下。
首先，要改变盲目做企业的做法。做企业要做得明明白白，亏在哪里、赚在哪里要很清楚；不能像打散弹枪，闭着眼乱扫射是没办法打中目标的。其次，要养成理性思考的习惯。这种习惯的养成需要极为强烈的数字观念，凡事不能讲大概，要有一说一。
再次，要有目标感和计划性。瞄准哪里，打哪个市场要提前部署，不能有生意就干一把，这样只会忙到头也没赚多少钱。
最后，要经常“走出去”。如果要做印刷品，就亲自去现场看看客户的使用场景，去发现怎么做产品才能既解决当前价格低的困扰，又可以提高成套产品的价格，还能帮助客户节约成本。
我请他参考那些经营包装设备的公司，把技术或者工艺嫁接过来，让产品回归到客户的应用场景中去。
市场竞争是残酷的
利益的追逐是现实的
我专门访谈了20多位民营企业家，他们企业的规模从2500万元到52亿元不等。访谈发现，其中靠产品能力和技术能力创业成功的企业约占75%。
尽管是小范围访谈，但不难看出大家在创业初期更加注重依靠自身的产品能力和相关专业技术优势。
对于创业初期的企业来说，这一点能帮助企业更快地在市场竞争中站稳脚跟，但也可能会成为企业在后期经营中过度依赖产品和技术的主要原因之一。
一直以来，传统企业以过度的产品导向为主。那么，为什么会出现这种现象呢？这是由于传统企业的高增长能力受到了两个因素的限制。
第一个限制因素是只做一种产品。传统企业老板往往因为公司只会做一种产品，就想当然地认为只要这一种产品开发好了，客户自然也会来。
有一位做视频宣传的广告公司学员自己有这方面的专业技能，在个人创办工作室的时候还应付得过来，但当他想要进一步拓展客户和扩大工作室规模的时候，明显感觉到步履维艰。
这就是典型的依赖技术创业却又无法把核心技术能力放大，是创始人欠缺把产品转化为市场的能力导致的。
无论你正打算创业，还是正在管理企业经营，你都选择了一条永远奋进的路。
你的存在，将使企业更加辉煌；你的努力，也预示着企业会成长得更好。正因为如此，我写下了这样一句话：管理者的心力就是企业的威力。
做企业，市场竞争是残酷的，利益的追逐是现实的，但我们常常只顾着竞争而忘记了客户。
我们一直没有思考或是忽略了一些问题：客户需要什么？他们真正迫切需要的是什么？
创业的人很多，但是成功的人很少，盈利模式没走通是许多创业者失败的原因。为什么有的企业能做到产品质量差不多、售价比别人的低，还能保持稳定发展？这得益于它们采用了客户、产品、销售方式的“三要素组合”的盈利模式。
“经济基础不好，上层建筑就是空中楼阁。”盈利模式没走通，也就意味着无论是新创业者还是企业发展经营者，不花时间去深度思考，一味埋头拉车，结果就是越勤奋企业越走下坡路。
我们会发现，周边大部分老板在战术上显得特别勤奋，没时间充电学习、跑步健身、陪伴家人，他们往往把时间花在了拜访客户、商业谈判、研发新品上，好像让自己忙碌起来人生才是充实的，在未来的商业竞争中才有底气。
在这里，我建议大家抽空停下来好好想一想，你是不是在试图用“战术上的勤奋”来掩盖自己“战略上的懒惰”，身为企业管理者，你解决企业经营问题的重要按钮在哪里。
无论你正在做什么，迷茫时会有形形色色的人来对你当前的做法指手画脚，“你这样肯定不行”“这条路根本没人成功过”“迟早有一天你会后悔”……
说这些话的人大多是还没有取得过成功的人，我们应该多去听听那些已经成功的人是怎么说的，看看他们真正有效思考问题的方法是什么，而不是听取所谓的“众说纷纭”。
有种互联网说法叫作“拉高维度，用高维打低维”，这是有道理的。通俗点说就是从更长远的格局和视角去看今天的产品聚焦和打法。
曾有位企业家对我说，他和我在一起的时候感觉压力特别大。原因是他经常咨询我一些经营上具体的困扰和方法，我给予的却是远超现在他能想象的让企业经营更持久的理念。
这也解释了为什么我永远不会为了赚钱而逞一时之快，理性思考永远占据上风。这里并不是说低维思维一定不好，这还得看具体的市场和环境，但没有高维度的经营理念做动力，低维产业也肯定是无法做长久的。
企业经营一定是客户、产品、销售方式三个要素之间互相组合才能获得更好的盈利。
同理，对于正准备创业或者已经创业成功的企业家来说，无论何时，企业的盈利模式不是一味地追新、推翻和重构，而是根据企业不同的成长阶段，做好三个要素之间的组合和设计。
做对三件事，赚钱更容易
假如你是一名准创业者，选取的产品是“拯救”了无数不会做饭的年轻人的自动炒菜锅。你应该如何开始组织公司盈利的三个要素，即客户、产品和销售方式呢？
我问了很多身边的企业家学员这个问题，其中不乏资产上亿元的企业家，收集到了各种各样的创业建议。
第一位学员的创业建议是，首先我们要找到客户，即明确哪些客户会使用自动炒菜锅。
这个产品的目标客户群体应该是25～35岁的月收入在2万元以上的白领阶层，因为他们空余时间相对较少，而且有一定的经济能力，会更容易接受便捷省时的产品。
其次在产品方面，我们要对核心功能做一些创新。
比如，可以增加提供家常菜谱的功能，提示用户需要准备的原材料，然后就能用这个产品做出相应的菜品。
最后，关于销售区域，店铺可以开在高档小区或写字楼的门口，装修走温馨的家庭风格，打造“用户自家的自助餐厅”理念。
推广宣传的时候，我们买好菜，安装好自动炒菜锅，用户只需要进店来品尝自己喜欢吃的菜就可以了。这样还可以加强与用户的互动并提升用户的体验。当然，在店面的装修上除了营造温馨氛围外，还要走高端路线。
除此之外，我们还可以通过商场、电商平台（比如京东和天猫）做直销，把自动炒菜锅打造成一个送礼佳品，让用户买来送给朋友或家人。这位学员的创业思路如图1-1所示。
第二位学员的创业想法是，可以把客户定位为单身人士，根据他们的实际生活需求把自动炒菜锅定义为“单身人士的真爱”，然后在婚恋网、技术论坛等地推广，把自动炒菜锅做成一款爆款产品。当然这款产品的定价不能过高，要让一般人也能消费得起。
第三位学员认为应该对自动炒菜锅的客户做具体细分，因为这个产品从孩子到老人全部可以使用。
但一开始不能把客户“一网打尽”，只需主打两类群体：
第一类客户是青年人，以单身人士和家里没有老人帮忙带孩子的双职工家庭为主；
第二类客户是那些注重营养健康的人群。
选定客户群体后对其进行产品概念的植入，即做到产品深入人心。比如，对于单身人士和双职工等需求明显的人群，我们把产品定义为“家庭的小保姆”；对于需求不那么明显的人群，可以将产品定义为“家庭的营养师”。
有了客户的区分和需求调研，接下来是确定产品的销售推广渠道。
先来说第一类单身人士和带孩子的双职工。
他们中有一部分人是租户，这个人数比例在北上广等发达地区可能会更大。
既然是租户，就会经常更换住的地方，而他们租房子的正规入口就是房产中介。房产中介本身也是自动炒菜锅的隐形大客户，它们中的大部分年轻的工作人员也是第一类客户中的一员。这类员工既是客户又是渠道，创业者可以通过他们精准地找到相似的客户群体。
因此推广商可以通过跟各家房产中介面谈的方式，给予它们一定的打折返利，通过房产中介的体验去拓展销售。但是这个渠道的产品价格定位比较低，因为普通家庭的“小保姆”概念搭配的产品价值塑造比较低，所以产品在功能的开发上能满足日常的刚性需求，让产品使用起来自动便捷就好了。
推广的使用场景可以是客户把产品买回家后，把之前冰箱里买好的菜放进锅里实现自动炒菜，既省时快速，又能有自己亲手做菜的体验，还比点外卖更健康。
第二类是注重营养健康的人群。
这类客户主要是收入较高的中高端人群，针对这类客户要突出产品可以满足健康需求，产品的价值塑造也会更高一些。对这部分人群的推广首先可以确定在B端客户身上，比如医院。
医院病房的病人早中晚都要用餐，而且医院给病人准备的餐食要满足病人的营养需求，因此这个渠道的产品价值推广和性能塑造要更高级，而且厂家还可以通过医院推荐给C端的病人，让他们买回家继续使用。具体如图1-2所示。
第一类人群是单身青年，这类人群大多在大城市工作，身边缺少家的温暖，这款产品正好可以给他们营造出一种家的氛围。
第二类人群是家里缺少儿女照顾的独居老人。
第三类人群是在大城市租房子的打工家庭，夫妻两人一直租住别人的房子，也缺乏“家”的归属感。
第四类人群是刚有孩子的家庭，这类父母大多因为工作忙碌没有时间照顾孩子，同时又向往温暖的家庭生活和健康的生活方式。
第五类人群是程序员。该学员主张针对这五类不同的客户人群，通过场景化的产品构建方式，以互联网的销售形式让用户来感触产品，从而打动目标客户群体产生购买行为（见图1-3）。
最重要的是，针对每类人群进行场景化的营销和设置，比如呼吁程序员不要再吃外卖了，用自动炒菜锅做出的菜也可以有“妈妈的味道”。
第五位学员的思路是做B端客户营销。
第一类B端客户选择的是连锁快餐店，企业可以打造研发出“汤王”之类的产品，满足快餐店制作各种汤品的定制需求。
第二类B端客户选择的是街边早餐店，满足客户对各类早餐粥食的制作方便需求。
第三类B端客户选择的是写字楼餐厅，满足上班族的快速用餐需求（见图1-4）。
如果方案周期过长，一定要先实现销售收入的话，可以先选择针对在饮食方面有方便需求的人群、不愿意花时间做饭的人群，以及热爱运动的人群等。
尤其是对热爱运动的人群来说，他们不一定有时间为自己或家人做饭，但又很注重食物和营养的搭配，因此可以先针对这类人做相应的视频文案推广，从而实现销售收入。
听了这么多企业家学员的想法，我自己的思维也开阔了许多。对于创业初期的人来说，关键是从客户、产品两个方面去寻找企业利润的来源，而不是先去想如何增加利润。
因此，在新项目初创期，我们需要从以下几个方面去思考（见图1-5）。
第二个方面，针对现有的客户，思考如何深入挖掘客户需求，为客户提供更多的服务，以及如何增加客户购买服务或产品的频次。
第三个方面，努力开发新的客户，特别是要瞄准行业中的标杆企业。即使达不到标杆企业的高度，企业也要想办法不断提升能力，以便在未来实现追赶。
第四个方面，无论是对创业新手来说，还是对企业家来说，在企业中最容易管控的是内部成本，要杜绝各种浪费，把更多的资源投入能产生价值的地方。
关于作者：史永翔，著名企业管理专家，利润学之父，20年外资跨国工作经验，担任过财务总监、市场总监、总裁等职务，有让濒临倒闭的企业起死回生，将普通企业推进上市并成为沪深二市第一高股的辅导经历。
本文整理自《利润的12个定律》，经出版方授权“身边的经济学”原创首发。
