国内与国际头部企业的差距有多大？中国顶级企业全球化经营现状分析及机遇展望_风闻

走出去智库观察

过去的一年，虽然因为疫情和地缘政治等因素，中国企业国际化进程经历了一些挫折，但全球互联网市场很容易集中到少数几个超级平台手中，走出去参与国际竞争仍然是中国头部企业的必由之路。

走出去智库（CGGT）合伙人、远瞻增长及盈利咨询主管合伙人李延雷通过对中外头部企业的横向比较研究，深入分析了中国顶级企业全球化经营的现状及机遇：

·国内率先走出去的一批领军企业的经营与发展现状；

·中国企业走出去所针对的海外市场前景；

·中国新一代头部企业对全球化的认知与举措；

·中国典型小型企业、中型企业、大型企业各阶段的常见挑战。

今天，走出去智库（CGGT）刊发李延雷的分析文章，供关注中国头部企业国际化发展的企业管理者参考。

要 点

CGGT，CHINA GOING GLOBAL THINKTANK

1、在估值领域，国内和国外企业仍存在实质性差距，国内头部企业的平均市值约为国外头部企业的四分之一。在收入和利润规模方面，国内头部企业的平均收入和利润量级大约是国外头部企业的五分之一。

2、在国际及各国政治经济风起云涌的无数大型变量交织的环境下，国外头部企业的海外收入占集团全球收入比例始终维持一个稳定水平，甚至稳中有升，而国内头部企业的海外收入贡献率水平普遍较低甚至不升反降。

3、中国企业想要在全球化方面取得实质进步，首先需要尽快改变对海外市场一些下意识的原有思维和认知。

正 文

CGGT，CHINA GOING GLOBAL THINKTANK

1、国内外头部企业经营现状对比

近几年，在内外部市场环境及宏观条件愈发成熟的前提下，我们看到越来越多的中国企业开始走出去，或者说产生了进军海外市场的决心和斗志。

在对海外市场，尤其是海外个人消费市场进行展望之前，我们首先通过国内外头部企业的横向对比，了解并展示中国率先走出去的一批领军企业的生存和发展现状。

国内头部企业的市值及营收规模赶上国外头部企业了吗？如果没赶上，差距有多大？

为初步针对这一问题的答案形成整体概念和认识，我们首先来看国内外头部企业的整体市值规模及市值所反映出的资本市场认可度的对比情况：

在估值领域，国内和国外企业仍存在实质性差距。从上图可以看出，国内头部企业的平均市值约为国外头部企业的四分之一。

在收入和利润规模方面，我们也可以看到类似的情况：国内头部企业的平均收入和利润量级大约是国外头部企业的五分之一。

如果把市值与收入和利润指标结合起来看，我们不难发现：

首先，营收及利润规模越大的企业，其市场估值往往越高。苹果公司是最典型的例子，2019年，该公司的年度营收2602亿美元，利润553亿美元，市值也达到1.3万亿美元，稳居榜首。甚至能在非传统主业领域，赶超那些竞争门槛极高的“传统巨头”。

其次，国外的一些头部企业虽然利润水平与国内头部企业持平，但其收入规模和估值要远高于国内企业。比如，亚马逊2019年的利润水平在百亿美元以上，与阿里和腾讯相近；但其市值达到近万亿美元，是阿里和腾讯的两倍左右，营收规模更是后两者的近五倍。

一方面，较高的市值说明投资人十分认可亚马逊通过前期“基础设施式”的有效布局，巩固自身的近乎垄断的地位，进而推动中长期营收持续增长的业务模式，亚马逊创始人在1998年的一次对外分享时就明确透露了这一增长逻辑。

反观国内一些企业也常常把亚马逊曾经的长期亏损（但自从2015年开始盈利后，就一直保持盈利状态）作为自己“战略性亏损”的榜样，但自己的业务性质其实并非亚马逊那样的“基础设施”，长期亏损并非出于真正意义上的战略考虑，而是由于产品或服务的构建没有贴切消费者或客户需求，或盈利模式设计不精妙，或者自身管理和人效低下导致了长期亏损，但亏损却没有带来战略壁垒。

另一方面，较大的营收规模说明亚马逊拥有足够多的有强烈付费意愿的C端及B端客户。这种高质量的客户是哪里来的？海外市场是否为业务及用户开拓带来了较大贡献？答案是肯定的，针对这一点，我们会在文章的后半部分会结合具体数据进行深入分析。

抛开“钱”的维度，从企业经营最核心的“人”的视角来看：中国头部企业的人才储备及人才管理水平是否能与国外头部企业看齐？如果不能，存在多大的差距？

首先，单从企业管理的全球人才数量上来看，国内外头部企业其实差异不大：国内头部企业的员工人数大约是国外头部企业的三分之一，这一指标的差异性要小于平均收入及利润水平的差异。

但如果反过来思考，这个问题的性质就不一样了：既然国内头部科技企业的全球人才已经积累到了一定程度，那为何在营收规模和估值方面仍然存在较大倍数的差异？

分析到这里，我们有必要透过“数量”去看“本质”：除了人才数量的指标外，我们不妨通过人均创造收入金额和人均创造利润金额这两个指标，来深入对比一下国内外头部企业的“人效”。当然，我们知道人均创造收入金额和人均创造利润金额目前的算法只是为了做粗略比较，并未充分考虑公司整体业务模式差异、所触达的“低投入、高收入、高利润”市场的占比、在营销和研发这些不能带来短期收入方面的“重金投入”等重要因素对排名的影响。

通过上图我们可以看到：

一方面，国内外头部公司，不管是从人均收入贡献的还是人均利润贡献的角度来看，苹果、Facebook和谷歌都稳居前三。这充分说明国外优秀的头部企业高增长、高盈利背后是有重要的“内核”支撑的。而国内企业全球化经营已经或可能面临的问题与挑战，几乎都能从国外巨头的发展历史、现状和做法中获得深刻启发。

另一方面，通过与国外头部企业的人数和人效进行综合对比，可以看出：中国头部企业发展到今天，从企业的吸引力和号召力上来讲，早已经过了“人才数量不够”的阶段，从国内优秀毕业生每年参与互联网大厂激烈的应聘角逐情况可见一斑。

但值得深思的是，在“人才需要随着企业飞速成长和迭代”的新阶段，企业是否真正做到了修炼好内功，能否人尽其才呢？能否将增长与盈利这些大目标与微观层面人才效率与效能的极致发挥结合起来？能否有能力去整合利用全球层面的顶级人才，让其为中国企业的全球化“奋斗终生”？

我们观察到，目前中国有相当数量的企业都处在较多依靠“人海战术”层面。近几年来社会舆论整体对于单纯依靠“996”甚至“007”的不眠不休工作法，实际上是颇有微词了。很多人其实已经间接感受到了这种相对低效的人才管理模式，对于自身工作及生活状态和积极性的长期负面影响。而上面几组人效数据的对比，也能直观地反映出这种经营模式的“捉襟见肘”。

从系统性思维的角度，下面这组图也说明国外不是不知道加班带来的好处，但同时，对其在系统性层面的长期弊端有充分认识。对于需要创造性、需要头脑高度灵活、深度、高强度思考的工作岗位，很难想象长期“黑白颠倒”、尤其是到了一定年龄之后的员工还能长期满足要求。

基于Michael Page 今年的一份报告，我们可以看到，员工层面，尤其是年轻员工，对此已经有明显认知和反应。

（远瞻注释：冲突管理的需求说明内部工作中团队之间矛盾较多，变革管理的需求说明公司变化过度频繁，抗压能力的需求说明工作压力过大）

我们也并非强调大家应该没有奋斗精神和拼劲，每天“朝九晚五”，事实上，很多公司过度加班背后折射出的是公司规划和应变机制有问题，导致大家加班很多，却做了无用功，本来可以不投入相关时间，或可以用更短的时间来完成相关任务，或应变机制和能力太差，一点小事搞得一堆人手忙脚乱。

还有一部分加班是公司文化机制导致的，大家不崇尚高效的状态，似乎谁下班晚，谁就是优秀员工，甚至一些公司的中层故意在晚上很晚的时候召集大家开会，员工不得不拖延下班时间（背后原因：一些公司高层认为不剥削员工对不起公司的支出成本，或创业公司就应该天天筋疲力尽，而不考虑两个核心问题：公司真正赚更多收入和利润了吗？或有更轻松的赚更多收入和利润的方式吗？）。偶尔有员工效率高，早点下班，却被同事“告黑状”（背后原因：一些公司的强制淘汰机制是导致这一卑劣行为的重要驱动力）。

也有一些员工为了“蹭公司打车补贴或晚餐福利”故意在白天低效工作，或把白天应完成的工作，放在加班时间做，显示出自己很忙碌的样子。

对此，我们认为：这不是一个单纯的人力资源的问题，而是企业的持续增长和盈利的问题。

要想实现企业的持续增长和盈利，除了盈利模式设计，内部各种重要职能的效率和效果提升，要特别关注组织方式、方式和工具与两类人的有效结合，这两类人，一类是内部的员工（例如，如何吸引、培养和留住比竞争者更优秀的人才，如何做好不同职能的高效协同、如何将不同人才的偏好、能力亚型、代际偏好与其工作内容相匹配、高端研发人才如何更好的激励……等等），一类是外部的个人消费者或B端客户内部关键人（例如，个人消费者分群需求的洞察与产品、服务的改进和新品、新服务开发的结合、B端客户内部的各类不同维度需求等等）。

因此，国内外目前虽提出了不少标准化的方法论可以借鉴，但企业学习使用时往往不能充分认识不同方法的适用条件和局限性，尤其缺乏对人性层面的考虑和中国人行为特点的考虑，容易短时间内盲目推崇，容易落入典型的“局部思维”，不能与企业的增长及盈利大目标系统结合而产生实效。

我们的经验表明，不论企业的发展阶段或规模如何，如果希望持续增长和盈利，首先要具备系统性思维。

而说到系统性思维，大家都很熟悉的盲人摸象的故事就是一个最经典的反讽“缺乏系统性思维”的例子。这与巴菲特的投资伙伴Charlie Munger先生经常说的两句话也有异曲同工之妙。而“智子疑邻”的故事算是中国文化里对此类认知问题的另一个呼应。

单纯从外部去看一些成功的公司，且只看到其目前在用的工具手段，就认为通过使用这些工具手段，自己也可以获得同样的成功，这种想法是混淆了“间接经验”和“直接经验”的错误，就像“小马过河”的那只小马。本质上，也是没有系统分析自己公司各个要素和那些成功的公司在管理层、员工、客户、市场、国家等众多维度关键变量差异。

我们通过对不同发展阶段企业（从行业第一的跨国公司到中型企业，再到初创公司）的观察及咨询项目实践，发现站在系统角度去分析，才能真正看明白，并设计和推动真正带来增长和盈利的方案思路。没有哪个工具和方法是完美的，只有洞察人性和市场，并从组织行为学的系统角度去分辨不同阶段、不同条件、不同目标的公司所需的工具、方法和思维才能将失败几率降到最低，将成功几率提到最高，在各个阶段都能突破瓶颈、实现跨越式增长。

2. 海外市场前景展望

通过前文的横向对比，我们对国内率先走出去的一批领军企业的发展现状已经有了初步认知，也看清了其与国外头部企业在估值及市场认可度、营收及利润水平、人效等方面的现实差距。

在此基础上，结合当下国内外商业大环境的发展现状以及全球化背景的成熟度，我们可以进一步对中国走出去所针对的海外市场进行分析与展望：

首先，通过上述失业率数据对比，我们可以看到：

在发达国家的人口之中，有稳定收入来源的人口比例较高，这说明这些海外市场有消费能力的人群应该成为在国内已经竞争饱和的C端企业的重要目标市场。当然，中国因为特殊政策原因导致失业率较低，较低的失业率乘以庞大的人口基数，也能侧面反映出“中国市场消费潜力大”的普遍论调是正确的。但反观国外市场，即使是失业率最高的英国，仍有90%左右的人口实现就业，日本、德国等国家的就业率更是达到95%左右的高位。

进一步分析，真正有实质工作和收入来源的人口主要集中在25-64岁这一年龄层次。

而仅统计上述5个大家所熟知的发达市场，这部分具有消费实力的人口总量就达到3.5亿人，如果再结合人均GDP等这些能体现人均消费力的指标，可以说海外市场的容量不容忽略。其中，美国更是中国企业走出去的“必争之地”，有消费能力的单一市场容量超过1.7亿。换句话讲，如果出海不去美国，就流失了很大的C端消费市场。

与此同时，海外市场良好的教育水平和较高的人均可支配收入所带来的杠杆效应，也同样不容忽视：

首先，我们可以看到，上述5个典型海外发达国家高等教育综合入学率平均可达76%，这一数值要远高于国内54%的水平。其中，韩国高达96%、美国高达88%的高等教育入学率，更是令许多国家望其项背。而受教育程度高，往往代表消费力水平高，以及对于商品选择考虑因素有不一样的视角。如果将适合国内消费者的产品和打法直接照搬到海外市场，该品牌和企业有很大概率会受挫。因此，中国走出去的企业对于自身进入海外市场的策略和打法，都有必要进行慎重考虑。

比如，就国内外市场的年龄结构及受教育水平的差异而言，目前国内市场很多新品牌的营销侧重点都放在年轻一代身上，认为他们是未来消费的主力军，值得花费更多的时间和精力去进行互动和培养。但其实在很多海外发达市场，中高龄消费者往往是更不容忽视的一环。

以美国为例，在其高龄消费者（54-64岁以及65岁及以上）之中，受过高等教育的人数占比很大，其对应的消费理念和消费力与中国对应年龄层次的消费者也存在较大的区别，因此，国内企业进入美国市场时，应特别注意年龄结构所带来的影响。

根据全球知名媒体公司培生集团（Pearson）相关书籍中的数据，这部分消费者往往有更强烈的意愿和兴趣去尝试引他们的新品牌，而一旦与品牌建立了更深度的关系，他们的品牌忠诚度往往也更高。结合该层次的消费者子女赡养及继续工作的压力较小、可自由支配收入较多、有更多时间和精力去消费和享受生活的特点来看，海外市场的中高龄消费者值得企业和品牌予以更多关注。

如果深入分析日、韩、英、德等国家的数据，也可以得到类似的结论。

我们再结合消费力（以人均GDP为典型参数指标）来进一步分析海外市场的前景：

2019年，中国突破了人均GDP 1万美元的大关，令许多人欢欣鼓舞。但如果对比常见发达国家的数据不难发现，海外市场普遍早在上世纪70、80年代就已经迈过了这一门槛。

且不难想象，经过三四十年的发展，海外市场消费者目前的消费成熟度和消费力都必然是更高的，而且在很多细分要点上的诉求已与国内消费者迥然不同。比如，欧美等国家的消费者偏向实用主义、注重品牌的社会责任、环保意识、道德标准，而并不过分追求产品快速的升级换代，这对于想要认真打磨产品的企业和品牌而言，无疑是创造了更优的市场环境，并提供了更大的发展空间。

说到这里，我们不妨看一下，近三年在互联网、科技、零售、医药、制造、餐饮等领域，国内外500强企业的海外市场收入贡献率对比情况：

对于国外部分大型跨国公司而言，首先，可以看到其海外收入占集团全球收入的比例普遍偏高，2019年该比例平均可达到58%左右，排名靠前的甚至可以达到85%以上。其次，在较高的起点之上，诸如诺和诺德、7-Eleven等企业的海外收入占比依然实现了小幅增长。

反观国内几家头部企业，即使像阿里、腾讯这样的企业，其收入规模已经达到某些细分行业国外头部企业收入规模的十数倍，但海外收入占比仍不足其的十分之一。在国际及各国政治经济风起云涌的无数大型变量交织的环境下，国外头部企业的海外收入占集团全球收入比例始终维持一个稳定水平，甚至稳中有升，而国内头部企业的海外收入贡献率水平普遍较低甚至不升反降。

其中，诸如华为等国际化程度较高的企业，近三年的海外收入的贡献率不升反降，这也侧面反映出其国际化上升之路遇到了瓶颈，并没有大家想象或预期的那样顺利。

但其实，大家如果看到华为争议的如下数据，可能会认识到其实如何早期预警并系统应对危机信号是个值得中国的全球化企业从思维上彻底改变的。我们看到很多企业不愿意在预防、预警、预判和规划问题上投入大量时间和精力，往往是“等动态真的落地了再说”、“等处罚出来了再说”的能拖就拖的心态，或者单纯认为国外的挑战和问题，就是法律的问题，因为“国外都是法制社会”，或突然发现游说似乎是个高级玩法，对国外商业社会更深层次的运作机制缺乏了解和认知。

这些思维和行为状态与我们亲身经历过的顶级跨国公司在监控、预判、预研，甚至“纵横捭阖”影响国家规则和国际规则，将不利于自身的国际规则和国家规则扼杀在萌芽状态的行为特征构成了鲜明的对比。

但结合疫情直接影响的前三季度中国企业海外并购数据，可以看出，即使在最具挑战的中美关系面前，中国仍有不少企业看到了“危机之中的机会”。

3、中国新一代头部企业对全球化的认知及举措

IDG资本全球董事长熊晓鸽，曾在2016年这样评判中国互联网企业：BAT很了不起，但BAT最大的弱点在于过分中国化，而不是国际化。他眼中下一代巨头的核心特征是，其产品除了中国市场以外，还应当是全世界的。譬如苹果，譬如谷歌。

但我们从新一代的中国企业巨头中看到了他们对全球化的认知是完全不同的。接下来，我们会逐一列举今日头条、美团、滴滴、拼多多创始人对全球化的认知和他们的初步举措。

今日头条：张一鸣对全球化/国际化的态度

图片来源：远瞻咨询根据公开资料制图

张一鸣提到：“中国的互联网人口只占全球互联网人口的五分之一，如果不在全球配置资源，追求规模化效应的产品，“五分之一”无法跟“五分之四”竞争，所以出海是必然。”

张一鸣提到：“我认为我们有机会成为手机用户获取信息的重要门户，不仅在中国，也在国外。”

张一鸣提到：“目标是从一个总经理到一个平台型公司的负责人，再到全球平台公司的负责人。” 公司的新愿景就是全球创作与交流平台。

2015年，张一鸣研究了全球化做得最好的中国公司华为之后发现，华为的产品既有售前，又有售后，还有实施部署，发达国家和非洲却都能被拿下。张一鸣鼓励团队，这么需要本土化的企业都能走向海外，我们也可以。

2016年，张一鸣提到：“对于我们来说，就是最懂你的信息平台，连接人和信息，促进创作跟交流。对，我们希望让信息的分发效率更高，来消除“早知道就好了”这种遗憾，如果有可能的话，我们希望加上“全球”这两个字。”

2017年，张一鸣提到：“要参与全球互联网基础设施建设”。

2017年，把全球化将定位今日头条的核心战略之一。

2017年，张一鸣提到：“国际化是未来三四年很重要的增长点。其实现在给我们已经带来不少收入，既直接又显然，没有特别复杂的东西。如果美国公司做一个产品，会盘点欧洲用户、亚洲用户多少。就跟我们提到广东用户、上海用户多少一样自然。所以，头条的海外业务应该显而易见，也应该加快速度”。

张一鸣提到：“其实很多人做海外市场是有心理障碍的，信心很重要。中国公司以前不怎么做国际化，现在刚开始学习，这事儿我觉得一是要积极，二是要有耐心。我们成立的第一年，就把国际化当成重要的一个方向。10月份也刚投资了印度最大的一个资讯分发软件，现在在北美、日本、巴西，都有布局”。

2018年初，张一鸣提出，旗下产品一半用户要来自海外，三年完成。但随着国内抖音用户的激增，据说这个比例又被调整为1/3。还有一种说法是，字节跳动的全球DAU目标是 10亿。

2019年，张一鸣2/3的时间人都在海外，亲自考察当地市场，管理团队。截至2019年底，字节跳动在全球共有240个办公室。

2020年3月份，字节跳动在成立8周年之际，升级组织架构，张一鸣更将国内业务交给他人负责，自己则准备全力推进公司全球化。张一鸣刚刚通过内部信表示“作为字节跳动全球CEO，接下来我会花更多时间精力在欧美和其它市场，和Alex（注：指TikTok首席执行官朱骏）一起把字节跳动全球管理团队完善……”

2020年，海外市场员工预计将新增一万人以上。国内市场探顶，海外被寄希望是新的增长点。

2020年11月，除了北京的39个办公点之外，字节跳动还在中国的73城市有210个办公点，全球的26个国家有269个办公点。

美团：王兴对全球化/国际化的态度

图片来源：远瞻咨询根据公开资料制图

“我认为世界观有两种。一种世界观是两个圆，但是是不相交的，一个是中国，一个是外国。另一种世界观也是两个圆，是大圆里面套个小圆，这大圆是世界，里面小圆是中国，这两种观点是很不一样。我们是一个诞生在中国的互联网企业，先满足中国市场需求，但最终是希望有能力去服务全世界的。中国企业国际化是必然的事情，是需要去做的，我们也正在看。但国际化急也急不得，这是一个长期的战役，我觉得都不是一年两年三年，也不是五年，把它做成，至少需要10年以上几代公司的努力。

同时，我们也要看到，国际化有几种，一种是国际资本，一种是国际人才，一种是国际市场，刚才听起来的，大家主要是讲国际市场，但其实不一定的，像别的企业，我们是有些交流，像李斌创办的蔚来汽车，他们觉得国际人才就更重要，可能比国际市场更重要。”

 “下半场可能有三个大的增长点：

一个是真正的硬科技，比如人工智能、VR、AR诸如此类的，这是一条路；

那另一条路是跟传统产业的全面深度结合，比如猫眼电影，卖电影票是全国最多，但我们发现电影这个事情不是光卖票的事情，要和发行、制片，要和整个B端平台去结合，这是一种深入。美团点评最大的业务是要让中国人吃得更好，这个事情也不是靠互联网简单解决消费者这一端的问题，还有如何缩减商户端的营销成本、人工成本、租房成本、食材成本等，这些事情更需要和各个行业去深入结合。

第三条路就是海外市场，因为还有更多未开垦的，没到像中国过半饱和的地方。”

“如果中国企业不能很好的走出去，不能更好的服务更大的经济体的话，长期来看是缺乏竞争力的，因为我们回到上天这个事情，高科技是需要高投入的。

如果你没有足够大的市场和规模，你就无法有足够大的投入去竞争，长期来看你是没有竞争力的。全球化很重要，必须做，但不是要急于求成，简单来看是往上做还是往下做，究竟是去经济更发达的，还是去经济比较落后的国家，我们可能更大的机会在于第三世界国家、发展中国家。

我们知道那里发生了什么，在什么阶段，能够更好地落地。如果我们不满足于只做一个全球化小小的边角的话，希望进入更大一块的话，需要更长的耐心、更大的投入、更好的协同。”

“全球互联网在下半场，我认为是中美的竞争，因为互联网最早是美国发明的，二十年后，只有中美两国出了互联网公司，我们看到腾讯非常厉害，已经是光靠中国一个市场，就做到前段时间全球十大。

但这是不够的，真的放开来看的话，企业的价值取决于问题价值大小，取决于市场大小，取决于经济体的大小，中国虽然经济体越来越发达，但我们是全世界六分之一的人，如果只做这个事情，做到头，你也是不如另一部分大，因为美国的强大在于，美国互联网公司不光做美国市场，他做几乎全球的市场，除了中国市场以外，所以如果中国的企业不能真的很好的走出去，不能更好的服务更大的经济体的话，长期来看是缺乏竞争力的。因为我们回到上天这个事情，高科技是需要高投入的，如果你没有足够大的市场和规模，你就无法有足够大的投入去竞争，长期来看你是没有竞争力的。

对比来看，全球化是中国企业很大的机会，也是中国未来必须要做的事情。

另一方面我觉得有机会的是，虽然在高科技领域，美国比中国强，但是在很多商业模式方面，尤其创新方面，中国已经做出了很多的努力，已经在很多地方领先。

往海外做，我觉得简单来看是往上做还是往下做，底是人均经济比重更发达的，还是经济比重更落后的，我觉得在座的中国行业都可以尝试，我们可能更大的机会是在于第三世界国家，发展中国家，跟中国比较类似的国家，或者比中国落后的国家，我们知道那里发生了什么事情，在什么阶段，我们在那个地方更好落地这个事。

日本的扩展海外，有日本的银行，日本的媒体，日本的企业，他们一起去做，我觉得中国互联网企业也应该如此，因为不可能一个人做出去了，有做分发的，有做电商的，有做金融的，有做O2O的，一起的话会有更强的战斗力，这里我认为是非常好的一个机会，中国现在GDP增速不是那么快，你看印度，东南亚，他们市场也不小，东南亚有六亿人，有中国的一半，这里面他们基础设施比我们落后一点，但也在蓬勃发展，我2016年去了各国看了一下，一个很大的感触，中国大量的人才，很多国家的人才是不够的，他们计算能力是不够的，我觉得这是我看到的互联网下半场最激动的三条，上天、入地、全球化。”

“我们本土市场比较大，先搞定本土市场，然后再往外走。第一，国际化一定要做，第二，国际化急也急不得，这是一个长期战役，我觉得不是一两年，也不是五年，很可能是十年以上才会有大成的事情。”

滴滴：程维对全球化/国际化的态度

图片来源：远瞻咨询根据公开资料制图

未来五年，我两个最重要的工作，第一是滴滴的国际化，第二是让它变成一个技术领先的公司。

我们是被迫国际化的吧。全球战场还不是一个割裂的战场，不是说你想在国内悄悄做，人家就允许你的。Uber就是个章鱼，它的头在旧金山，在硅谷，它的触角已经触达全球。如果你只是跟他的触手去搏斗，你永远打不过的。

如果你只在中国跟它打，你就会发现，你是它的一个局部，它可以在全球赚钱，在中国跟你随便杀，那你怎么办，必须要去考虑在全球的博弈的问题，他如果把印度干掉了，把东南亚干掉了，在美国赚钱，那你怎么跟他打？所以，我所理解的国际化，无非是主客场之间的竞赛嘛。我觉得中国主场的比赛结束了，我们应该去中立赛场或者是客场试一试。

△图片来源：DT财经

拼多多：黄峥对全球化/国际化的态度

△图片来源：远瞻咨询根据公开资料制图

“如果我是张一鸣的话，我会更激进地做全球化。因为我们这一代的互联网创业者相对于上一代来说，有更大的全球化视野，更早地接受国际资讯，做全球化的机会也会变得更大；

其次，从价值创造的角度来讲，带领中国的资讯、产品走出去，这一点本身是为BAT也好，为整个国家也好，创造的价值是最大化的。当你的整个公司布局到全球，并且反过来用全球的资源集中回来打中国的市场的话，那时候也会变得更加从容一些。”

对此，结合前述分析，展望未来，远瞻认为：

中国企业想要在全球化方面取得实质进步，首先需要尽快改变对海外市场一些下意识的原有思维和认知，并借助所有可以借助到的内部与外部人才和机构资源的力量，在充分考虑当地市场情况和行业惯例的前提下，尽快建立起多元高效的境内外业务与人才增长与协同体系，进而针对企业特定赛道和发展时期的问题及挑战，有的放矢地系统性突破企业的发展瓶颈和阻碍，实现可持续的跨境盈利和增长。

远瞻咨询增长及盈利咨询业务概述：

**·基于实战的原创方法论：**拥有基于大量高增长及高盈利的跨国公司、中型企业及创投企业的项目实践的、原创的、系统的增长及盈利方法论。

**·国内及跨境业务的落地能力：**拥有国际化视野、与外国企业高效协同的经验及相关细分领域的全球协同网络。拥有国内各类品牌、营销及渠道资源。

**·基于深刻的洞察能力：**拥有对国外最新信息的搜集、加工及信息背后商业本质洞察能力。

附：中国典型小型企业、中型企业、大型企业各阶段的常见挑战

（均限于市场化较高的民企，基于远瞻实践经验所做的粗略概括，未列举远瞻方法论的全部观察视角）

小型企业

创始人或管理团队部分常见状态及误区：

有激情，干劲十足，“勇于战斗、不怕牺牲”的加班，可惜大多没有站在更高的战略视角，去审查自己每天花费的精力在哪些事情上，不仔细考虑，也觉得不需要考虑，自己牺牲和付出的是否有价值，是否能真正带来企业的增长和发展加速。

非常有积极向上的“野心”，不断思考和追求企业更大的发展，睡得晚，起得早，经常深夜或一早丢一些微信文章到公司的大群里，为了持续解决不断遇到的困难，不断学习各种新兴理论，参加各种培训、讲座，毫不犹豫地对业务方向和管理理念和方法进行变革，只可惜对具体理念、方法和工具与企业自身和业务阶段以及团队状态是否匹配缺乏足够判断力和鉴别力。

对于公司的产品或服务细节，追求极致，可惜把控度过高，甚至自己很享受“越俎代庖”的快感。高管层级其他人无法协助分担压力，相关能力也长期无法充分施展。结果，创始人或CEO本人是公司里最“英明神武”的人，创始人或CEO本人也觉得自己每天都很累，虽然是个冲劲十足的火车头，但团队总是跟不上自己的节奏，更大的发展似乎是“心有余而力不足”。

企业业务及组织状态：

有了满足消费者或客户的初步产品或服务，但产品可能因时常崩溃或服务不精细导致经常被消费者或客户投诉。

员工拼命加班，但产出不高，经常出错，中间层或基层员工经常被骂，被裁员，人员流动率高，企业战略目标推进缓慢，从上到下都处于“天天救火”状态。

中型企业

创始人或管理团队部分常见状态及误区：

已形成较为多元的管理团队，但创始人或原始核心管理成员仍试图事事控制，中层管理者有一定管理能力，但管理能力和扩张能力不强，不能很好承接业务或团队规模数倍规模的扩张。

企业业务及组织状态：

产品或服务有了初步基础收入，但盈利模式没有进一步演进，无法持续实现更大规模收入增长，或持续烧钱，但烧钱带来的收入，无法抵消支出的各项成本和费用，收入增幅与亏损增幅几乎一致，而且最致命的是，看不到如果烧钱停止后，如何能保证用户、客户和收入增长的可持续。于是开始试图开辟一条，甚至多条新业务线，但未对新业务与老业务的协同关系梳理清楚，协同有限，多面作战，公司上下更加疲于奔命。

或业务开始进入快速扩张阶段，从上到下都感觉人手不够，试图通过招人来解决问题。但很快发现，要不很难很快找到合适的人，要么感觉招到的人与预期不符，要么招到的人很快主动离职。

各部门内部的工作排期都很满，部门间的协调都是临时拉群或召集，但会后具体落地工作都很难按约定时间推进。大部分进度推进或问题协调都需要部门负责人靠个人关系打招呼推进，甚至CEO亲自协调或施压。

大型企业

创始人或管理团队部分常见状态及误区：

管理团队履历漂亮，都是行家里手，但只有企业自身嫡系成员才会被重用，外聘管理团队成员，即使履历再好，能力再强，仍然是被实质边缘化，或仅在细分业务上有一定权限，在细分业务上的重大事项，虽非战略问题，却仍然需要由创始人亲自确定。

或者创始人试图放手，放权给核心管理团队成员或家族二代，但发现缺乏足够理想的人选能像自己当初那样有魄力、有能力，不得不自己继续主导。

或者，表面上实施CEO或董事长“轮值制”或宣布引退，但实际仍然自己“大权独揽”、“垂帘听政”，临时的CEO或董事长“战战兢兢”，不敢搞真正突破，在关键战略上仍然主要沿用创始人的策略，难有实质担当。名义上的CEO或董事长对企业现阶段面临的各种重大挑战或潜在挑战，缺乏系统性深入研究及应对策略的落地，被动等待外部环境变数和不确定性的冲击。关键的企业挑战或重大危机时刻，仍然需要创始人在耄耋之年“披挂上阵”。

企业业务及组织状态：

有较为稳定的客户基础，核心业务发展较为稳定，但增长乏力，甚至开始被一些新竞争对手逐步或迅速蚕食市场份额。

业务收入规模很大，但净利润率不高或仍然处于亏损状态。

企业的国际化程度或水平很低。对海外市场缺乏认识，或经过粗略的尝试（即使聘请顶级专业机构参与具体环节，但缺乏系统、全盘考虑和规划，对自身国际化的角度、策略和具体跟进缺乏配套）之后，短暂的挫折即打消进军海外的念头。

或者，虽然已经进入海外市场，并取得一定市场份额，但对公司资源如何在国内与海外，以及如何进一步扩大海外市场的收入及盈利方面存在明显瓶颈，要么过度集权，而总部的中国人又不太懂怎么管好海外员工，要么简单地认为国际化就是并购外国企业，或者投资当地相关企业，或多招外国员工，不能充分整合被投资企业资源，与国际化业务战略协同，或不能充分“消化”被并购的企业，甚至被并购企业核心人员很快离职，或招了不少外国高管，最后发现不太能充分发挥其价值，外国高管也经常抱怨公司支持不够，或者外国高管挖了一批自己的人，搞起了自己的“小王国”，对中国总部的全球化战略价值贡献有限。

对于国际规则和国外商业常见规则了解是“碎片式”的，思维是“冷战对抗式”或用国内发展的不正规，甚至非法手段用于海外业务拓展，不懂得或不善于利用国际规则和国外特定商业运作方式，信息来源仅限于国内中文媒体的零散文章或报道，或基于单纯卖方或买方的研究报告，对一手的英文或其他外文资料接触极少，或语言不通，或缺乏与自身业务相结合的系统整理及进行可与商业计划落地的组合。

企业内部山头林立，各业务线或各部门负责人或创始人亲属利用与创始人的关系或企业制度漏洞，大力发展自己的小集团或“裙带关系”。部门之间业务高效协同难度极大，不同业务线、产品线之间的内在利益冲突明显，互相没有协同，集团高调强调创新，但传统优势业务/产品线强力压制新兴业务所能获取的内部资金和资源支持。

缺乏对长期性战略壁垒和优势的持续、高额投入，甚至“说一套、做一套”，例如对于基础性研究部门，制定市场化的短期考核目标，让其为短期收入，甚至利润来疲于奔命。

为了支撑市值或估值，不断拓展业务边界，但缺乏颠覆性的新业务，尤其不允许新业务影响老业务的利益。

对于新业务如何与现有多项业务和企业自身优势的契合点缺乏深入、系统分析，导致貌似“没有边界”，却相当于盲目多元化，企业资源被无限分散，老业务没有创新突破，出现瓶颈，新业务又难迅速见起色。

来源：远瞻咨询