IBM信贷公司的流程再造_风闻

IBM信贷公司是蓝色巨人IBM的全资子公司，坐落于美国康尼狄格州老格林威治市，其主要业务就是为IBM的计算机销售提供融资服务。这是一项绝对赚钱的买卖，而且向顾客的此类采购活动提供融资服务的金融风险很小。但是，这种小额信贷的经济效益则主要取决于人均业务量。刚开始该公司的经营情况并不好。其早期的生产流程是按传统的劳动分工理论进行设计的，共包括6步流程：

（1）“接待部”。如果IBM的客户需要融资服务，负责对该客户进行产品销售的IBM业务人员将代表该客户向IBM信贷公司提出融资申请，接待人员则在一张申请表上记录下该项申请；

（2）“客户信用部”。申请表被送到楼上的“客户信用部”，专业人员通过计算机系统审查申请人的资金信用情况，并签署审查意见；

（3）“交易条款部”。根据申请人的具体情况对公司的标准贷款协议进行补充和修改，把一些特殊条款附加在申请表上；

（4）“估价部”。估价员根据以上信息，借助计算机系统初步确定向客户征收的贷款利率，并把建议利率和确定的依据一起交给文书小姐，呈交给业务主管审批；

（5）业务主管把所有的信息综合起来，形成最终的报价；

（6）报价通过销售业务代表来通知客户。

在这种分工体制下，每份贷款申请无论其业务大小、金额多少，完成整个业务流程平均需要一周的时间，甚至有时需要两周的时间。而且，在申请表进入流程后就完全与销售业务代表无关，销售业务代表也就无法清楚了解其进程。从市场销售的立场来看，这样的过程实在太长了。

首先，客户可能去寻找其他的融资渠道，使得IBM信贷公司失去一笔贷款业务。其次，也是更为严重的后果，客户可能因为对融资服务的不满而放弃与IBM的合作，转而与竞争对手进行交易。尤其是小定单的客户，由于无法获得关于贷款申请的进展情况，甚至可能会因此而误会公司是在怠慢他们。尽管销售业务代表心急如焚，一遍遍地催促询问。但是没有线索，申请表已经消失在过程链中。

面对客户的抱怨和销售业务代表因此而失去定单时的愤怒，IBM信贷公司也曾经努力地做出过改进，尝试过许多办法。例如，公司专门设立了一个“控制服务台”。这样，信贷申请不再由原过程链中的上一个业务部门直接转送下一个业务部门，而是每一个业务部门把所完成的文件先送“控制服务台”，由“控制服务台”工作人员将完成情况记录在案后再送下一个部门。

这样销售业务代表可以随时从IBM信贷公司的“控制服务台”获得关于“申请进展情况”的及时信息，不给客户造成“怠慢”的感觉。因为“控制服务台”清楚每一份申请在过程链中的具体位置。但是，这些措施并没有真正提高客户的“满意度”，客户贷款申请需要等待的过程更长，代价更高。

公司经过仔细调查发现，每位工作人员在处理分工业务范围内每份申请所需的时间都不长，一份申请整体的累计实际处理时间，即使加上各个部门重复花费在计算机系统输入和查询上的时间，总共也只需要90分钟。其他的时间都消耗在部门之间的表格传递和等待传递的搁置上。

可以清楚地看出：问题不在于单一的任务和执行这些任务的工作人员，而在于过程本身。原先的流程设计建立在传统的劳动分工理论之上，并假定每一次交易请求既独特而又复杂，因而需要4个训练有素的专业人员分工进行处理。实际上，这种假设是错误的，因为大多数客户的贷款申请既简单而又直截了当。

当IBM信贷公司的高级管理人员仔细观察各专业人员所从事的工作时，他们发现其中大多数都是不同程度地例行手续。这些任务的绝大多数并不需要训练有素的专业人员分工进行处理，借助一台计算机，一个经过一定程度系统训练的人就可以单独完成全过程的工作。

因此，IBM信贷公司取消了按照劳动分工设立的业务流程部门，重新设立了“交易员”岗位，使每笔业务从头到尾的全部工作都由一个“交易员”负责。

同时，开发出适应新要求的计算机支持系统和专家小组支持“交易员”的工作。在绝大多数情况下，“交易员”在计算机系统的支持下完成工作。在“交易员”遇到很棘手的问题时，则可以从专家小组那里得到帮助，或将这些特殊项目移交给专家组解决。

在“流程再造”后，IBM信贷公司取得了惊人的成就，为普通客户提供融资服务的平均周期缩短了90%（由原来的一周压缩到4小时），特殊客户的特殊情况也得到了更为有效的处理。与此同时，由于客户“满意度”和“忠诚度”的大幅度提高，公司的业务量增加了100倍。