美国硅谷很多公司没有加班文化，为什么也发展得很好？_风闻

本文转自《财经》新媒体，1月18日刊文。

近期，随着拼多多一名员工深夜加班回家路上猝死的事件引发热议。虽然无法证明这名员工的猝死与长时间的工作有直接关系，但“996”“007”作为中国互联网企业盛行的加班文化的代名词再度引发关注。在一些公司，超时加班已成为一种文化，甚至直接影响员工的工作绩效。

到底该如何看待“996”现象？它能够提高企业的效益吗？政策和法律是否应该对其加以规制？《财经》记者专访了中国人民大学商学院组织与人才战略教学杰出教授周禹。

以下是采访内容节选：

《财经》：但是硅谷很多高速发展的科技企业甚至初创公司，并没有像中国企业这样普遍的加班文化，也发展得非常好。

周禹：我们在8年前便研究过这个问题。美国如硅谷的企业，同样是充满活力和奋斗强度的，但是它们也十分关注员工身心健康的可持续，这是经历了管理沉淀的过程演变进化而来的。

这种转变与管理学和组织行为人力资源研究发现的一个重要规律有非常直接的关系。二战之后，西方国家知识工作者的比重在不断提高，相较于之前占比较高的劳动密集型从业者，对这些白领员工而言，延长工作时间、增加工作强度的高控制性的管理方式是非常低效甚至无效的。

所以企业开始从高控制性的管理转向高承诺性的管理，高承诺性即为员工提供宽松的工作氛围、自主的工作空间，让员工享有自由的工作状态，有些企业甚至会为员工提供一些独特的关怀，比如脸书甚至会帮员工洗衣服。这些举措更能激发知识工作者的主动性，会激发他们自发的投入工作，工作效率反而会提升。

《财经》：企业文化转向的历史节点在什么情况下才会出现？

周禹：西方企业从上世纪90年代开始，非常关注人的可持续发展，开始强调员工工作-生活平衡，以及员工身心的健康平衡。但其实从50年代开始，人的可持续发展以及生活和工作的平衡便已经成为了一种社会性的需求。随着新兴产业的兴起，其高速发展的属性要求持续的先进生产力注入，企业也会要求员工始终保持一种奋斗的状态。

但是就像我上边提到的，新兴的、创新型产业知识工作者占比较高，传统针对蓝领工人的管理方式带来的产出反而低下。自主、宽松的工作氛围更有助于提升员工的积极性，所以很多企业才会提出工作-生活平衡，员工感觉到个人权益被尊重后，其工作积极性增加，相应的产出也会提高。

另外，很多知识劳动者天生具备主动性，想要在工作中取得成绩，会主动拼搏，而且公司的额外关怀，会加重这些员工对工作和公司本身的认同感，工作效率也会提升，这将进一步带来公司效益的增加。

不过几年前我们也从另外一个角度做过一些相对前沿的研究，对于知识工作者来说，家庭友好型政策在一定程度上其实是加重了“剥削”，这是后资本主义时期的一种管理手段，针对人群属性的不同，管理方式进行了改变和升级，本质是唤起知识工作者的内在动力，让员工无意识的自然而然的进入一种奋斗状态的过程。

相对于“996”而言，这种方式更高级更体面，在尊重人的基础上也凸显了对工作规律的理解和把握。

《财经》：中国很多企业也在向创新型、技术型转变，为什么没有出现你说的企业文化转变的节点？

周禹：社会发展到一定阶段对产业结构的转变会有相应的要求，比如现在带有科技属性和创新属性的产业是一直被鼓励发展的，而且所占的比重在不断提高。另外环境的动态性在提高，环境的动态性传递给企业后，压力传导从股东、企业家，更深入地传导到组织构架中的每个人，所有人都在承受这种高度不确定性带来的竞争压力。

**和很多国家不同，中国劳动市场一直以来劳动力充分供给的禀赋，也导致了人才市场的竞争非常激烈，即使工作强度极高，企业也不愁招不到人。**这使得工作中的个体承受了更多的竞争压力。当然，随着劳动年龄人口分布结构的变化，人才供给稀缺性的不断提高，企业必然会更加珍视人才，从趋势上看这便会对冲减弱人才市场的竞争压力。

而且有些企业也意识到了员工身心健康可持续的重要性，比如万科，企业内部也有很强的绩效导向，但是他们也强调绝不以牺牲个人健康换取成功，员工个人的体侧、身体指标会与部门管理者的奖金挂钩。

《财经》：“996”是否能为企业带来更高的效益？

周禹：鉴于我个人长期对企业的研究观察，中国企业内大量的“996”是无效的。

也就是说，很多参与“996”的员工是在无效加班。因为很多管理者对工作安排的牵引力和价值把握力不足，特别是在确立、安排工作时，很多时候管理者并没有真正想清楚工作的价值取向和根本目的，对工作缺失相对明确的价值判断，进而导致员工反复折腾、盲目加班。

比如，很多管理者的职业化水平不到位，在传达工作的时候因为他自己都没把问题想通透，所以语焉不详，不能给出清晰明确的指令，从而让员工花大量的时间和精力去揣摩，我把这个称为某一组织中的揣摩成本，这种现象在中国企业中普遍存在。

我经常说，这是“以状态上的繁忙来掩盖价值上的迷茫”，从而导致很多“996”实际上并不创造真实价值。这造成了双输的一个结局，既耗费了员工的精力和时间，也没有为公司带来实际效益，是一种双重浪费，亟待突破改善。