腾讯的组织活力密码：欢迎挑战，勇于批评_风闻

**砺石导言：**挑战和被挑战不仅是腾讯人日常的工作方式，也是组织保持创新和活力的重要保障，其作用和重要性正如腾讯创始人马化腾在一封邮件中所写的，“腾讯有着非常开放的文化，尊重每一个人的声音；千万不要‘等待’公司去改变。公司是由上万个‘你’组成的。‘你’如果不改变，公司也不会改变”。

《选择》| 来源

腾讯文化 | 出品

在腾讯内部员工论坛乐问上曾经有一个帖子：如果给pony发企业微信，他会收到吗？

2021年8月，一位实习生就当时引起热议的一个社会问题给pony和martin发了企业微信，并且注明“务必回复”。martin谢谢他的建议，表达了公司对任何形式性骚扰的零容忍态度。“我会把你的建议转给HR，因为他们在执行有关的措施。”

在腾讯，不管是pony还是其他高管，不管是微信还是企业微信，只要是重要的问题或者信息，大概率会收到回复。

2016年9月，pony在清华大学与钱颖一和清华学生进行了一场对话。结束后，腾讯社会研究中心的一位员工通过当时的内部通讯系统RTX询问讲话能否发表。她收到了pony的回复：OK。对话被立即整理出来，pony亲自校对确认，第二天一早以《对话钱颖一，马化腾首谈创业经、领导力和成长史》为题发在了腾云公号上。在这次对话中，pony透露了很多有趣的信息，比如自己上学时是班里第十名；也第一次说到自己的管理风格“不是强势的，不是一言堂，而是大家互相商量”。不过“说服人有一套”：“我主要听他讲，然后我引导，让他觉得主意是他出的。”

这种凡事一起商量、充分讨论的氛围从公司创始持续至今，创始人的风格由此成为组织的性格。

如今腾讯已经发展成为一家超过8万人的大公司，但是过去在RTX，现在在企业微信上，每位腾讯员工都可以随时找到包括pony和其他总办成员在内的任何一位小伙伴，并直接发起对话。在腾讯，企业微信的平均回复速度是3秒。它不仅是一个提高效率的工具，也因为从管理者到员工的身体力行，成为一个跨层级跨领域直接沟通的桥梁。

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只要有一个人反对，讨论就会继续

管理一家互联网公司与管理一家工厂截然不同。早在四十多年前，德鲁克就在《管理：使命、责任、实务》一书中指出了脑力劳动者代替体力劳动者给管理带来的变化。

他认为，对一个以知识工作者为主体的企业，员工应该被当作伙伴进行管理——所有伙伴都是平等的。要激发知识工作者提高生产率，管理者要学会两点：

第一，管理者的任务不是“管理”人，而是引导人。

第二，人员管理的目标是让每一个人的长处和知识发挥作用。

这两点都在腾讯的管理中被实践并得到了验证。

从一开始，腾讯就是一家建立在伙伴关系上的企业。QQ号记录了腾讯最早的9名员工。10001是马化腾，英文名ponyma；10002是张志东，英文名tony；10003，曾李青，jason；10004，陈一丹，charles；10088，王浩，jackson；10006，曾振国，patrick；10007，吴宵光，free；10008，夜猫，nightcat；10009，许晨晔，daniel。

这其中，马化腾、许晨晔、陈一丹和张志东都是深圳中学的同学，也是多年好友。几个人各有所长，马化腾管产品，张志东管技术，陈一丹和许晨晔则负责行政与协调，这个团队里还缺一名销售，于是曾李青被马化腾拉了进来，五个人组成了最早的创始人团队。这群志同道合的小伙伴一起创业，这段苦中作乐的日子给pony留下难忘的记忆。早上办公室一般没人，大家每天都干到晚上12点以后才回家，pony最后走，离开之前要倒垃圾、擦桌子，收拾东西，第二天中午再来。“那时候，大家不仅仅把上班当作一项工作，而会认为是一种责任，一种乐趣。”pony还建议新入职的毕业生，如果创业，一定“找多几个伙伴，比单枪匹马好得多”。

在与钱颖一教授的清华对话中，钱颖一开玩笑说，本来陈一丹在学校时是学生会主席，马化腾是学生，毕业后变成了“你领导他”。pony马上纠正说：“没有，我们一起合作。”这种平等的关系与工作氛围能够一直保留下来，成为公司文化中非常重要的基因，与创始人团队的实践与坚持密不可分。

早年腾讯有一个不成文的约定，任何一项新业务，如果5位创始人中有一个人反对，就不能执行。2014年9月，tony辞去首席技术官职务退休时，pony在内部邮件中写道：“tony是公司用户价值观的最坚持的践行人，在总办会议上，他是最能站在用户角度毫不妥协的人，始终保持着这份固执。”作为腾讯的最高决策机构，总办会议以“长”闻名。作为大家长的pony坚持让每个人充分发表意见，并且达成共识。“有很多次我们讨论时间太长，太累了，我们说pony要不你来定吧。但只要有一个人反对，讨论就还会继续。”后来加入总办的leon说。

有很多腾讯员工都提到，当年的腾讯很像一个大学。现在，新员工来到腾讯，入职时第一件事是取一个英文名，入职培训中也一定会讲到在工作中要以英文名相称。不过，随着人员的大幅增加和来源的多元化，不以“总”称呼领导的文化近两年也受到了冲击，在日常工作中，叫“总”“老师”“老板”的逐渐多了起来，有时很难分清是调侃还是认真，但叫得多了也有人跟风。这种现象在内网上被公开提出，引发了热烈讨论。称呼只是一种表象，真正需要警惕的是在称呼背后人与人的关系是否发生了变化。

作为一家大公司，腾讯早已不是大学的氛围，但我们珍视的互相信任的伙伴关系是否依然存在？在遇到问题时，又能否不分等级自由充分地讨论？

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如果遭遇pony的挑战，会发生什么？

以平等、尊重与信任为基础，工作伙伴之间就可以更自由地讨论问题，甚至相互挑战。挑战与被挑战，在腾讯是常见的一种工作方式。在腾讯，每个人都要习惯被挑战——在日常工作汇报、职级晋升中，在为了项目争取合作资源时，都有可能受到来自上级、同事和用户的挑战。

在pony看来，挑战是一个帮助我们把产品做得更好的方式。如果被pony批评和挑战，会发生什么呢？

2013年《节奏大师》手游推出一个升级版本，pony玩了之后发到微博，结果因为和iOS6不兼容，发出来是张黑图。发现bug是pony的特长，一上手就能挑出毛病。在他看来，很多毛病都可以在团队内部解决，如果解决不了，或者看到了不敢讲出来，那说明这是一支没有希望的团队。在公司，互相批评和挑战就是帮忙，能让产品从点点滴滴不断改善细节。被pony挑战后的《节奏大师》迅速修复bug，成为了同类游戏产品中的佼佼者。

微信的“拍一拍”推出时也遭遇了pony的挑战，还在内网上遇到很多吐槽。pony找小龙投诉这个功能会造成误拍。小龙建议他用一用再看，拍错了也会创造交流的可能。上线之后，拍一拍成为了亿级用户使用的功能。

与广东省合作的“粤省事”小程序即将上线时，pony提出了一个问题：字号是不是太小了？中老年人能看清吗？经过又一轮CE（Customer Engagement的简称，指用户研究），业务团队虽然觉得之前的UI在设计上更美观，还是接受建议，把实用放在首位，字号放大了几版后才推出。

pony是中国最优秀的产品经理之一，眼光之毒少有人及。在产品上如果遭到他的挑战，恭喜你，你中彩了。毕竟被他挑刺最多的产品，是微信、QQ和QQ邮箱这些爆款。在QQ邮箱的开发过程中，pony写了1000多封邮件反馈使用中发现的问题，提出意见和建议。

挑战是需要良好的反馈来鼓励的。jeffxiong在2010年的一次内部分享时谈到，之所以pony会有兴趣去做，是因为广研的反应和改进速度很快，感觉这个团队有共同的目标，做产品也很有感觉。如果其他产品经理也能敏捷行动，吸引pony、tony这样的资深用户花时间去做产品体验，同样有希望超越自己，做出更好的产品。

所以，面对挑战时的心态很重要。“大家千万不要感觉他们写了个邮件是来批评你们的，当大家收到这样的邮件时，一定要知道这是在帮你，千万不要有任何抵触或者躲闪。有了这样一个好的心态，很多事情都能够做得更好。”jeff当时总结说。

仔细分析这1000多封邮件可以看到，这其中既有pony作为一个优秀产品经理的经验沉淀，比如：“返回的位置和作用很重要！”；“不要随意去改用户正在使用的功能”。也有直接的体验反馈，比如：“这种强制右键的少搞为妙，为不到1%的需求让99%的人右键被染很不好”。

还有一次他在邮箱收到广告信。“这是谁发出来的广告信？先不说排版乱效果不好，我们目前的政策是禁止未经用户订阅擅自在qqmail群里发业务广告信。请核实。”

在这些邮件里，pony并不是以一个企业管理者的身份发号施令，而是用产品经理的方式反馈意见。这些反馈有几个特点：1、即时；2、就事论事；3、提出和处理问题时不越界，尊重制度；4、表述温和，不因意见不同而上纲上线。事实上，这些交流方式都在无形中鼓励讨论的发生和持续，这也是埃德加沙因（Edgar H. Schein）在《谦逊问讯》中所推崇的管理艺术。

小龙则是另一种类型的产品经理，他喜欢推动大家思考“本质”。比如：你想解决什么问题？你打算用什么方式解决问题？在他看来，产品要了解人性，需求从人性中产生。产品是有个性的，它可能不完美，但好的产品有灵魂，它会有有机联系的结构（产品结构），有肌肉（功能），有气质（价值观），反应敏捷（速度快），理性（逻辑清楚，交互合理），谈吐（方案）。“在微信，我们尽可能把团队分小，这样的效率反而更高。”小龙认为，互联网团队中的管理不是管人，而是管理产品，每个小团队都能成为直面用户和市场的小分队，更有创造力。

事实上，在互联网这样高速迭代、高度依赖创新的行业，每一个新产品的出现都越来越依靠一支拥有不同专业背景的团队共同打造，不断迭代。知识企业的管理者不像过去那样从底层一点点干上来，也不可能在他需要管理的每个领域都是专家，他的角色更像是乐队指挥或者球队的教练，要帮助乐队和球队里的每一个人达成良好的配合，并且不断发现问题和可能改善的方向，甚至不断定义新的战场。这就要求他不仅成为标准的制定者和维护者，也能够在团队的专业人员之间培养互相尊重与信任的氛围，促成团队的有效沟通，共同达成最后的目标。

这种深入讨论和挑战的土壤也能让员工在实战中快速成长，为公司培养了成千上万优秀的产品经理。kenbinzhang是广研第一批校招毕业生，他参与了QQ邮箱的研发过程，后来也成为了微信的一名管理者。从一开始他就在这样的氛围中习惯了打破沙锅问到底，不光问导师，也经常直接问产品的leader。

在这样的群体中，成长是每个人更关注的问题。在腾讯，好的管理者会把关心员工成长作为自己最重要的工作之一。royalchen是带领团队打通内地与香港两地支付的负责人，他认为管理者一定要关心员工成长，帮员工指明方向建立标杆，要让员工知道自己的短板在哪里，并且有对照标杆弥补提升的方法。

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不要害怕提出你的意见

鼓励讨论、鼓励挑战是从创业之初就形成的一种工作方式，多年来伴随着产品、业务的拓展，也在产品和研发团队里代代相传，成为腾讯组织能力的一部分。虽然有时管理者和员工也会抱怨讨论太多影响决策效率，可能错失机会，但在企业发展的很多重大决策中，这种充分讨论和直接挑战的习惯避免了重大的决策失误，让腾讯多年来一直走得很稳。

很多时候这种挑战并不是要否定某个提议，而是从不同角度提出专业意见，最终目的是帮助决策更完善更科学，这就要求讨论各方都有一个积极的心态来面对挑战。

腾讯准备签《地下城与勇士》时，签约费很贵，于当时的腾讯来说是天价。项目报到总办后，pony提出了很多挑战。mark组织团队用详实的数据和对未来场景的设想，最终说服了总办。

和pony不同，出身投行的martin对于数字特别敏感，往往能从数字和陈述逻辑中发现问题。FiT线曾在一次汇报春节红包时，讲到春节有多少笔交易、支付峰值是多少。但martin直接问用户笔均金额是多少，分布在哪个区间，以及支付渠道、金额等等。他是通过这些数字来看资金的来源走向、用户的使用习惯，并把握背后的风险。对风险的敏感让腾讯选择了用更稳健的方式发展金融科技。

FiT线的负责人forest也非常鼓励团队充分讨论和挑战权威。在企业，让每个人都乐于接受挑战与被挑战，勇敢发声，并非易事。即使在已经很扁平化的互联网公司，也仍然存在着层级。鼓励发声，必须由上位者主动行动，给予员工更多安全感。2016年一位中干曾经因为反对pony出席一个腾讯云的活动，态度过于激烈，pony难得说了一句重话，批评他“没有战略意识”。这位当时入职不到一年的新中干以为自己第二天就会接到HR的电话请他走人，但第二天什么也没发生，在接下来的一星期、一个月，也什么都没有发生。

内网上还常有关于挑战技巧与方法的讨论。有同学提问如何对上反馈“逆耳”的声音，有一个回帖给出了几条建议：1、保持积极心态；2、积极倾听；3、带着建议去；4、有技巧地说不。

挑战与被挑战都需要有好的心态和方法，但更重要的是勇气。2010年对腾讯是特殊的一年，这一年腾讯遭遇了外界狂风暴雨一般的批评。面对这些批评的声浪，对外，腾讯没有选择回击，而是启动了一个“诊断腾讯”的项目，邀请互联网和其他各界专家来吐槽腾讯，每场都有腾讯高管在旁听；对内，pony也在当年全体员工都要参加的敬满度调查中呼吁全体小伙伴要从自己做起，真实地反馈自己的想法。

“在腾讯，每一个人都是公司的主人….腾讯有着非常开放的文化，尊重每一个人的声音；你随时都可以把你的想法、建议告诉你的直接领导、部门经理或者HR。你也可以通过BBS总办交流平台与总办们直接沟通。千万不要“等待”公司去改变。公司是由上万个‘你’组成的。‘你’如果不改变，公司也不会改变。”

在所有组织里都会形成一些大家共同的心智模式和基本假设，比如在组织内部，人与人之间是平等的关系、自由讨论的氛围还是层级森严的关系或服从命令的氛围，这决定了组织内部信息传递的方式，决定了组织的效率和可能达成的效果。腾讯显然是前者。但在公司不断壮大的过程中，我们所赖以发展的这种能力有没有退化？如果叫“总”越来越习以为常，唯上、跪舔的现象越来越多，这种司空见惯会不会让组织变得僵化？

身处一个以创新为生命线的行业，在像腾讯这样的公司里，无论发展到多大，能让一线员工放心大胆地提出需要尽快解决的问题，分享值得关注的信息至关重要。

我们需要时刻保持这样的勇气。

你喜欢什么样的提问和讨论？

遇到挑战你会如何应对？

现在，你觉得公司这种不分上下级愿意接受挑战与被挑战的文化依然存在吗？