麦德龙抢会员店身位：独有商品要过半，明年计划改造开出80家会员店_风闻

文|   商观

　　麦德龙中国第100家店今天（12月29日）在河北燕郊开业。该店的开业填补了麦德龙河北省内会员店的空白。物美集团创始人、董事长张文中博士表示，燕郊会员店开业，象征麦德龙会员店进入全新发展时期。

　　1996年进入中国市场，主做To B业态20多年之后，麦德龙C端业务却在2020年超过B端业务，销售占比达六成以上，成百亿规模的盘子。

　　业务结构的变化，让麦德龙开始思考并决定将个人业务作为主业来重点发展。尤其在物美收购麦德龙中国之后。

　　抓手是会员店。

　　今年6月份，麦德龙把两家超市大卖场改造成了会员店。明年麦德龙则计划改造80多家卖场门店为会员店。

　　To B业态与To C业态逻辑不同，会员制业态与传统超市业态的关注点也全然不同。比如会员制业态更关注用户活跃基数和续费率，而不是坪效。这意味着麦德龙的会员店发展也要试错。

　　其的优势则在于，与物美、多点的合作，部分解决了制约会员店过往发展的一些瓶颈，比如会员店要快速拓展面临合适门店物业难寻制约，麦德龙则可以通过改造物美，及存量的大卖场门店来快速发展会员店。

　　多点则在帮助麦德龙云化，从过往沿用德国的IT系统，切换至了更适应中国市场变化的数字化轨道。

　　同时，麦德龙过往的TO B业务基础也是会员制模型，并拥有全球供应链能力，这些B端业务基础让其相比其他本土零售商，拥有更强的会员店经营能力与采购规模基础。

　　基于此，在2021中国生鲜零售大会上，《商业观察家》重点邀请麦德龙中国副首席执行官陈志宇来详解麦德龙会员店的发展逻辑。

　　陈志宇称，当下中国有消费能力的家庭数量在3000万左右，而围绕着中产家庭需求而来的会员店业态，则正处于抢地盘、”割地“的市场阶段。

　　（以下内容根据陈志宇口述部分整理）

　　❶

　　底量

　　麦德龙在1996年进入中国市场，本身是一家德国公司，主做To B业态，主要服务餐馆、小的零售企业。做自采、自提（Cash and Carry）服务模式。

　　到中国以后，我们发现有一些变化——中国的企业对服务的需求更高，（它们）也很少进行自采（源头），所以麦德龙在中国的业务演变为：配送上门＋电商。

　　到今天，麦德龙已经发展到了60个城市，接近100家门店，服务了2000万的会员。

　　具体到To B业务，麦德龙主要提供两种服务。首先是食品配送、加工服务，第二是福利、礼品业务。

　　麦德龙服务的客户大部分是对品质要求比较高的国际客户以及政企客户。比如国际连锁五星级酒店品牌里面有超过80%的品牌是麦德龙客户，且大部分民营幼儿园和国际幼儿园、外资企业也会使用麦德龙的服务——因为他们相信我们的质量、品质和安全。同时，我们也支持了大量的国际赛事和大型会议。   

　　❶

　　C端

　　消费者对麦德龙的需求是什么？

　　消费者的诉求，是希望“我们带来的是不仅是产品，还有生活体验”。

　　对生活品质有追求的C端客户，我们应该提供什么样的服务呢？

　　首先，基础要求是安全可靠。

　　第二个是省心和简单。对品质有追求的客户，他的时间比他的钱更宝贵。

　　第三个、他们对“生活提案”的追求也比较高。（精加工）

　　也就是说，中国的中产阶级是第一代中产阶级，第一代中产阶级在生活达到一定温饱和小康水平以后，对“有品质的生活方式”会有追求。

　　这个“有品质生活方式”的概念是比较虚的。这个概念大部分来自于国外旅游的时候，看到其他人的生活方式，以及在影视作品里面看到的一些生活方式。大家会把这个作为自己的一个理想生活方式来对标。但其实，这样短时间的接触是很难体会到生活方式的核心内容的。

　　我们的洞察是，新一代的中产阶级家庭对于生活方式是什么、怎么样能过上更有品质的生活，是有一个教育需求的。   

　　（首先是）怎么样满足“安全可靠”的诉求？

　　我们是把安全、可靠建立在服务To B客户的商业基因上。B端大部分客户要求得到长期稳定品质服务，他们对服务的稳定性和可靠性要求非常高。

　　（所以）我们每年花费大量的资源做HACCP的认证，做追溯，做商业的管理。

　　我们的客户认可我们做到的，不仅是在产地要做好安全管控，对于食材的运输、使用和处理、加工环节，是同样需要做全流程品质管控的。这些是要靠企业自身的机制来沉淀和经营。

　　麦德龙在全球有五大直采办公室，其中4个在欧洲，有1个在中国香港。

　　（这样的沉淀构成麦德龙做C端会员店业态的基础。）

　　❷

　　调整

　　一个主做To B业务的企业为什么要服务个人会员？

　　因为进入中国以后，麦德龙发现除了企业对高品质的商品、服务有需求，还有大量的对品质要求非常高的个人，也开始在麦德龙进行购物。

　　在中国，麦德龙一直是把个人业务作为一个副业来做。去年，随着C端口碑起来，麦德龙个人业务超过了主业，达到整体销售的60%左右，大概是百亿级的规模，覆盖率高达3000万中产家庭。

　　所以，我们进行了一些思考，决定把个人业务当做一个主业来做。

　　这是一次变革，在变革过程中，我们首先是“做减法”。

　　第一、精选SKU。

　　我们把接近20000个SKU缩减到4000个左右——通过精准的SKU锁定精准人群，通过“精选SKU”达到“货找人”，转化为“精准推送”的商业模式。

　　这对消费者来说是非常不一样的购物习惯。

　　普通超市的消费者是做强调性价比的人群，消费者会出现在“哪里有促销就到哪里买”的状况。

　　对品质有追求的消费者，对他的产品以及购物场所的转化成本非常高。就是说，一般来讲，他们对促销引起的渠道转换是不敏感的，他们对质量是敏感的。人群相对来讲比较稳定。对于他们来讲，渠道提供的价值有很大一部分是选品和品控的价值。

　　第二、做“好货不贵”。

　　“好货不贵”要怎么做？一定要有规模。我们利用To B采购的商业基因，在这个基础上生产高品质To C的商品。

　　这个对供应链的能力要求非常高。

　　但麦德龙有To B经营的底盘，（有B端市场的采购量铺垫），所以我们不一定把每一个商品的包装都做得特别大，可以做成家庭包装，适应中国新一代中产家庭的人口基数。

　　我们也认为，好价格不一定要巨大包装，不用把包装做得特别大也可以带来同样的性价比。

　　比如，网红麻薯友商是24个一盒，我们卖16个一盒，价格差不多。我们做汽水是做2支一升的，喝一支开一支。

　　因为会员店的需求方——中国新一代中产家庭不喜欢，或者消化不了巨大包装商品，我们就没必要强加。

　　同时，由于有To B的底量，我们也不会特别关注（当下会员店市场出现的）所谓的“二选一”讨论。 （由于有B端业务铺垫，量足够大，足以让供应商为麦德龙专门推出”渠道定制“款，进而让麦德龙不受”二选一“影响。比如一些做会员店渠道的红酒品牌，会在中国市场供应两款红酒，一款供山姆，一款供麦德龙，让两者都有差异。）

　　这里面有一个核心，就是选品上我们是要“做减法”——聚焦SKU，用B端的服务能力更好地赋能C端，用商品的需求共性来提高商品的品质、做到安全保障，还要有好的价格。

　　B端有巨大的商业客户的采购量做底，门店会员数量多，因此麦德龙做C端市场不用巨大包装也可以实现“量大价优”。

　　在全国，目前，麦德龙有100家店，这些店原来是用来服务B端市场的，现在把这些服务商业客户的店、企业自提的仓库，改为服务家庭购物的休闲场所。

　　大家如果有机会到麦德龙新一代的会员店会发现：我们的货架变矮了，商场变得更加明亮，从“拣货效率为优先”的陈列变成了“商品发现为优先”的陈列——这样我们会把原来的“商业服务+综合仓库的服务业态”的组合，改变为“商业服务＋家庭休闲购物”的组合。同时这里面又整合了儿童乐园，还有我们和TIM咖啡也做了战略合作。

　　这个逻辑是什么？

　　一般的传统卖场（经营思维）是要增加坪效，在卖场的红线里面把面积割出来做（类似咖啡的）服务业会降低坪效。**所以，**传统超市是商业地产的逻辑，麦德龙的逻辑不是商业地产的逻辑，更多是“客户粘性与转化成本”的逻辑。

　　我们认为，只有对新一代中产阶级的所有需求提供统一化的服务，才能增加会员的粘性，才能增加消费者离开我们渠道的转化成本，这样才能增加会员制的续费率。

　　会员制企业更关注用户活跃基数和续费率，而不是坪效。

　　（因此）这个事情在传统超市业态是很难做的。因为做这个的时候，采购部会说：货架是我的销售面积，不给你减。营运说这里面增加服务业态，需要我的员工做吗？我的服务成本会上升，不给你做。营运不希望承担非销售面积的管理工作。

　　这就是（会员店与大卖场）一个最基本的企业内部的管理和经营思路的差别。

　　我们则做了比较大的调整。

　　❸

　　差异化

　　麦德龙在商品开发当中特别注重差异化。

　　我们40%的产品是独有产品，包括进口、独家和自有品牌商品。而明年独有商品占比将会超过一半。

　　我们从60多个国家进口这些商品。

　　比如派拉蒂桃红香槟，这是我们自己产地直采的独家商品，只有麦德龙有售，性价比非常高。麦臻选鸡汤是和捞王合作的联名快手菜，把配方做了调整和升级。松露形黑巧克力礼盒是从法国进口的，是法国麦德龙的自有品牌，用真的纯可可脂制造，不是代可可脂（国内很多巧克力是代可可脂，代可可脂的脂肪含量比较高）。

　　通过商品和服务，我们可以更好地满足新一代中产家庭全方面的需求，这样可以让会员制更有序地发展下去。

　　在公共生活的体验区，我们也加大了体验的能力。我们希望到麦德龙不仅是来购物，更是一个开眼界、找灵感，希望经常来看看的地方。

　　传统货架是展示为主，由于我们减了SKU，因此能有更大的空间，会把差异化商品的体验能力作为我们的核心能力进行建设。

　　差异化的商品，本身对消费者来讲是陌生的，但由于这个商品本身的质量是远远好于市场平均水平，所以复购率很好。这意味着我们可以花更多的时间和资源介绍这个商品和生活方式，我们相应在店内也做了一些调整，给予这样的体验空间。

　　❹

　　数字化

　　数字化是非常重要的。我们跟多点合作，过去一年花了大量的资源做一件事情，我们内部叫做“剪网线”。

　　过去整个麦德龙所有的系统都是用德国的系统，在适应中国变化的时候非常困难。同时，中国的数字化生态和德国也不一样，所以，我们用一年的时间上线多点的后端和前端。

　　前端看到的感受不是特别强烈，可能会看到自助收银和APP。其实80%的变动是在后端，我们把ERP，还有仓库的管理系统、后台的流程自动化等系统，都上线到了云端，给内部的决策效率带来了很大的提高。

　　麦德龙整个全渠道销售也有了超过200%的增长。   

　　同时，在上个月，麦德龙宣布做了一个品牌的迭代。

　　过去，麦德龙的品牌(logo)是一个蓝黄相间的大写字母M，现在我们把这个品牌相应地做了软化。过去是比较德国的写法，比较方正，也更偏向于商业的基因，现在我们会把这个品牌做得更潮一些，拉近消费者的距离，这也表征我们从纯粹做商品的企业变成商品+服务的企业。我们推行“临近文化”。

　　❺

　　拓展

　　拓展层面，接下来几周，我们还会新开两家店，分别在河北的燕郊地区，及安徽的马鞍山。

　　今年6月份，麦德龙首开了两家新的会员店。这两家店是我们的一个小尝试。6月份开的两家店和过去麦德龙的店都不一样。

　　在过去，中国市场也没有看到任何会员店开成这样的形态，我们把它叫做“超市改造”（的会员店）。

　　中国在市中心的商业物业里面有大量的大卖场，它们是在2000年到2010年这个阶段态蓬勃发展起来的。

　　（但）今天大卖场的客流受到了特别大的影响——很多大卖场都在关店。所以在市中心留下了一些位置非常好的物业。

　　这些物业怎么使用起来？有没有可能转化成一个会员制的业态？也就是说，会员制的基本要素需不需要具备仓储感？这是我们（6月开的两家新会员店所）希望测试的点。

　　这两家店是在北京改了一家物美的超市，成都改了一家原沃尔玛的超市。“壳子”的大小、可销售面积基本是按照超市的面积做的，我们把商品进行了相应地替换，体验做了一些更新。我们希望能够测试：是不是可以利用中国的大卖场的业态，把会员店的数量做上一个档次。

　　为什么这件事情很重要？

　　因为在中国，有消费能力的家庭数量基本是在3000万左右。现在这个业态处在抢地盘、割地的位置。

　　今天麦德龙在中国60个城市经营了100家店，离我们最近的同行是在20多个城市有30多家店。现在开店的速度是什么样的？麦德龙进入中国20多年，一年平均差不多开5家店，这是最快的速度。这意味着，我们如果今天按照现在这个开店速度，十年以后我们还是第一名。

　　但问题在于未来会不会有变化？

　　唯一的变化就是把超市大卖场改成会员店（来加快会员店的拓展）。

　　（因此）我们就决定先做这个事情。

　　当下已经测试了两家店，初步的效果还可以。但要验证一个业态是否成功，还需要一年左右的时间，我们也在继续地尝试。

　　这将是一个非常有趣的市场。

　　大家会看到很多超市和大卖场，在主业经营受到一些挑战的时候，纷纷进入了仓储会员店的赛道，但我们觉得，两者整个的经营思路是非常不一样的，所需要的核心能力也不一样。

　　其实更多的挑战并不在于你能不能找到这些货，而是在于你能不能有效地把这些货物组织起来，能不能改变内部的管理和激励机制，能不能更换你的经营思维。

　　我们认为这件事情可能比数字化难多了，比上个系统难多了。更多的挑战发生在内部，而不是外部。  

　　河北燕郊店是麦德龙中国的第100家门店。明年开始80多家店全部陆陆续续要进行改造。也希望跟大家一起探索怎样把这个赛道在中国做大的最优路径。

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