华夏基石陈明：餐企如何突破增长瓶颈？先活下来！_风闻

本文为华夏基石创始合伙人、副总裁陈明的《突破企业增长》主题演讲实录。由红餐网（ID：hongcan18）原创首发，整编：李唐。

产业的机会在哪里？

一个企业是怎么把规模做起来的？突破增长的瓶颈，这个增长一定是建立在产业的基础上的。产业的机会在什么地方？这最关键。

首先，是大势所趋。

前面很多嘉宾也提到，现在是一个分水岭的时代，要么做头部，要么做细分领域的冠军。尤其在餐饮领域，创新非常重要，不然会很容易被别人生态化，这一点非常明显，这里不用细说。所以，头部更要细分领域。

第二是人才的头部效应越来越明显。

各行各业都在讲人才。这里的管理机制要怎样分配？怎么把这些超级人才、超级奋斗者匹配上去？

餐饮行业毛利低，怎么做激励，很关键。关于低毛利，这里我跟大家交流一点不一样的东西。餐饮行业，做大企业是很难的，因为低毛利。本来人员密集，现在又资金密集，还全部要搞数字化。这样的产业是非常难管理的，经营压力也很大。

人员又密集，这里的难度就非常大了。所以人才的头部效应会越来越明显。把这些人才识别出来，把50%的奖金匹配到2%的超级奋斗者，尤其是在资源不多情况下，必须要精准，必须要聚焦。

△华夏基石联合创始人&首席战略增长专家陈明

第三是市场两极分化。

全球贫富悬殊越来越大。这里有两个市场，有钱人市场和穷人的经济。我们的判断是，做消费，做品牌，要么做有钱人的生意，要么做性价比。万亿产业在县域是中国市场的下一个机遇。

国内双循环的本质其实就是非消费经济信息。什么叫非消费经济信息？比如中国有6亿人没有坐过马桶，有3亿人坐过飞机等等，这些都是市场。把原来不是你的消费者，变成属于自己的，这一点很关键。期间要想好用什么样的产品去匹配。把店都下沉到县域去，因为县域的市场没有特别好的供给，这也是机遇。

第四是存量时代的机会。

柳井正创办优衣库的时候，他认为优衣库是唯一能做到不管是富人还是穷人，都可以穿得起的品牌。所以餐饮的定位也是，要定位成不管有钱还是没钱，都要到我店里面吃饭。存量经济，江小白，把自己的产品定位成不喝白酒的年轻人，所以定位这东西，也是可以反过来去想的。

第五是速度经济大于规模经济，机会窗越来越短。

目前来看，速度经济大于规模经济，为什么呢？因为都讲跃迁，开店也是一样的。尤其在大公司都纷拥而至的情况下，速度比规模还要重要。这里并不是说规模不重要，而是速度要快，尤其是对餐饮开店而言，连锁化是一个趋势。前期要做好管道模型的时候，速度会相对慢一些。前期做好模型基础之后，后期资本切入，才能快速发展。

△图片来源：摄图网

第六是人口结构变化带来的机会。

餐饮行业，一定要弄清楚年轻人的口味变化，年轻人去哪里，我们就要跟去哪里。这里也一定要看清楚人口结构的变化，原来不是你的消费者，长大了是不是你的消费者。所以，因为人口结构带来消费结构的变化，这也很关键。

第七是人们注意力的变化。

最近一个词特别火，元宇宙。实际上这意味着在抢占人们的注意力上，已经进入了严重内卷的时刻。移动互联网的高速发展，人们接收信息的时间更加碎片化，大家都在抢占人们的注意力时间。这也是数字时代高速发展最麻烦的地方，对企业的创造消费者体验的要求更高了。

第八是经济低谷时的机会。

经济低谷的时候，实际上就是跨界“搞人才”的时候。餐饮行业的管理水平，产业化程度，实际上都不是特别高的。目前很多行业都在制造业找人，为什么呢？因为制造业利润很薄，还能赚钱，所以他们有优势。

△图片来源：摄图网

其实餐饮行业，正如今天有嘉宾分享到的精益化生产，餐饮经营用上了工业的精益生产，其实这都是跨界人才在模式上的使用。

如何突破增长的瓶颈？

餐饮企业，增长的点到底在哪里？这个我们要看模型。

供给侧组织起来实际上就是成本，需求其实就是竞争者市场。市场的规模、推广、高毛利率、网络效应、增长受限，都是可以去实现突破的。市场规模或容量则受到需求、成本、竞争和法规的限制。

成本下降。市场的扩大，实际上跟成本也有关系。企业自己的增长方式，首先产品市场是最基础的。其次某一类市场或者地理市场，它的规模效应基本上以同城为主，这往往取决于城市。

不像有的行业，它的规模效应全球化。餐饮跟地理空间有关系，所以餐饮开店要密集开店，这和供应链优势有关。当你在某一类市场或者某一个地理空间，顺着价值链多元化去做增长的优化，做成大企业，要围绕这几个方面来增长。

△图片来源：摄图网

触达，实际上就是你的渠道。抵达客户的渠道，这个变化特别大。怎么触达到消费者，这个也很关键。因为数字时代，必须要触达消费者，增长也是取决于渠道。渠道方面的革命，也是能带来大范围增长的。

举个例子。现在我们都在手机上购物，谁能对京东阿里带来挑战？当人们不在手机上下单，就对他们产生了挑战。不在手机上下单，也就意味着渠道发生了革命的变化。

做企业的，如果要想做大，必须要高毛利。投资技术能力，能不能带来高毛利，这是关键。餐饮行业，如果投资密度太大，不是一个好事情。如果毛利起不来，投资密度又大，规模效应没有别行业的明显，这短板对餐饮行业是非常难的。如果不通过创新，就想做成非常大的企业，很难。所以，我们判断一个企业能不能做大，首先要把高毛利给搞起来，如何取得正循环，一定要思考。

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赛道的选择很重要。餐饮业，民以食为天。在座的也要思考这个行业为什么出不了大企业？为什么肯德基、麦当劳能做得特别大？因为美国的饮食结构非常简单。中国的饮食文化，还是非常复杂，创新还特别多。创新特多就很难去做大了。

另外一点就是增长受限。以毛肚为例，我经常开玩笑，在毛肚做大了以后，如果没有那么多毛肚供给，这个行业还能怎么做呢？供给侧跟不上，原材料跟不上，这很制约增长。

餐饮行业尤其要注意原材料供给。一定要思考，要想做大，如何突破原材料的供应，打破地理标签。首先在地理标签之下，很多企业基本上做不大的。突破原材料的瓶颈，这个是很关键的，这意味着企业是否能突破时空的限制。

增长还要判断企业的大势。以奶茶为例，奶茶这个市场这几年迅速起来，这就有可能挤压了其它瓶装饮料的市场空间，毕竟肚子有限，喝了奶茶就不喝别的东西，这很正常。所以增长趋势要懂得判断，要大于GDP。

企业的增长要超过25%到30%的复合增长，说明你得多招一点人，组织扩大兵团。餐饮行业连锁化最难的就是组织化。扩大兵团，这对组织的要求特别高，否则很难发展。然而扩大组织恰恰不是中国企业家的习惯，这也是中国企业家最缺的。

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做餐饮，做大组织，组织能力是最重要的。当然，品牌产品等也很重要。但是，企业如果没有组织能力，尤其是人才，快速裂变的这个能力是很难发展的。所以说，餐饮属于成熟领域，就要做细分领域了。

成熟市场也是很难的。当市场太成熟，基本上会被别人切走了。以沃尔玛和家乐福为例，海鲜蔬菜被生鲜店切走了，小商品被名创优品切走了，水果被百果园切走了。所以说传统市场并不好做，因为必须创新，不创新就难了。

所以说判断企业到底处于蓄势阶段、扩张阶段还是收敛阶段，如果是收敛阶段就是要投入最小化了，这时就要收敛了。

在扩张阶段的时候，机会最大化，投入必须多，加大投入的资源，包括人才、资金和时间等。扩张起来意味你要抢先布局。市场还没起来的时候，资源在于质量，不在于数量。不在于数量，在于质量，意味着你的核心团队要有企业家精神。

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信息化时代的机遇。我们经历了从台式机、功能手机、液晶电视和笔记本电脑、智能手机带来的机遇。而在当下，我们也迎来了智能视频的时代。比如说这段时间大火的元宇宙，这个全新的领域能不能对餐饮业带来影响，这也是我们要思考的。

面对不对称竞争怎么做？比如质量差不多的时候，要做低成本。成本差不多的时候，要做质量。成本和质量差不多的时候，要做速度。餐饮行业也是这样的，如此思维，才能在竞争中突围。

以华为为例。华为内部总结自己就是学得快，干得快，改得快，做什么都比别人快。其实很多企业也是这样的，要想竞争过别人，就要在质量、成本、速度上尽力，尽力去突破一个，如此才有竞争优势。

基于时间的竞争也很重要。1951年丰田公司的人到美国看福特公司学习。当晚丰田公司的人就总结说福特公司的方法他们学不了，因为福特的资源太多了，而丰田公司没有资源，很穷。

那怎么去打败福特呢？丰田的人很聪明地发现，福特公司浪费现象太严重，福特一个新车研发需要5年。如果丰田让市场部先把调研搞好了，再到工程，再转到制造供应链，一步一步传上来，明显太慢了。丰田则把市场、设计、工程、制造等全部放在了一个屋子，大屋制改变了组织方式，丰田就把新车研发到上市从5年变成18个月。

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穷人经济学，真正的源头实际上就是穷。没有那么多资源，但要搞经济生产，从供应链角度来讲，这就是一个挑战。基于时间的竞争，也是这样的。尤其是餐饮，在时间的生产力上，就要研究翻台率提升等问题了。

怎么做企业内部的增长结构？

从内部来讲，企业也是需要合伙人机制来去做创新的。否则的话，餐饮行业的管理难度会非常大。先用机制，后用管理，多用机制，少用管理。管理是有成本的，哪怕投入再多数字化，这里都是需要核算成本的。

从事业合伙人层面来讲，可以做内部合伙人，也可以做外部的。外部合伙人就是把供应商，把渠道端等等产业要素，有效整合起来。

事业合伙人就是要老板一个人变成一个团队，把独立作战变成抱团打天下，把各种稀缺资源，单打独斗变成1+1+1等于111，把员工变成老板，把职业经理人变成创业者，把利益共同体变成命运共同体，把搭车者变成奋斗者。

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餐饮行业，到底是以区域来做合伙人还是用单店做合伙人，还是三个店五个店来做合伙人，都要探索。从经验来看，连锁如果以单店做合伙人可能不是特别合适，不过每个行业和每个企业都不太一样。

老板把一个人变成一群准企业家，这个也很关键。如果不把店长，通过机制变成一个准企业家，全部都靠一个人，这就像绿皮车一样，一个人是很难带动的。要做到每一节要有发动机。所以，企业里产生准企业家，这个也很关键。如果产生不了，单纯靠在外面挖人很不现实，所以才说人才裂变很重要。

从内部的增长来讲，怎么样向少数人适当拉开差距，让企业更有活力。餐饮行业上毛利不是特别高，是苦行业。资源有限的情况下，怎么把人才识别出来，并把人才裂变出来，让他把价值贡献出来，抓住少数关键，这很重要。与此同时，激励政策向人才倾斜，这样企业就会有活力和动力，这也很关键。

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从现有的存量来讲，企业的增长，来自于结构的优化。企业的结构要经常变，什么意思呢？20%的客户创造了80%的利润，门店也是这样的，符合二八法则。所以我们要探讨行业的结构，探讨企业的员工结构，探讨市场的结构等，然后去做结构优化，把最好的资源匹配到最有能力的人身上。

战略首先要舍弃，然后把优秀的人才押上去。很多企业都有三大误区，对机会的重视度不够，对问题投入精力过大，为过去而战。企业一定要为未来而干，不能往过去而干。在资源有限的前提下，怎样通过优化结构带来增长，把优秀的人放在机会最好的地方，这是我们反复强调的。

企业在发展阶段的时候，从0.1到1，1到10，10到N，每个阶段对人才的要求，对人才匹配的要求是不一样的。0.1到1的时候，是创始人优先于自己的人。很多人喜欢招人帮你创业，这其实是很难成功的。尤其是要探索一个新业务，通过招人，是有很大风险的。而在开了几百家店的时候，要学会组建团队，要靠组织规模和大组织。

当下，企业首要的目标是要活下来，其次是要抓住机会，第三要体现你的意图。

△图片来源：摄图网

最后给大家提一点意见，餐饮人要学会逆周期成长，要学会挣慢钱、小钱和苦钱。

餐饮行业就是一个挣慢钱、小钱、苦钱的行业，要学会不靠规模经济，要靠品质与技术，人才，尤其是卓越的人才去发展自己，还要敢于向未来投入，必须培育出自己的核心竞争力，要靠本事吃饭，要提升毛利，要加强思考。

最后我还要说一下，事业合伙人要把产业要素整合起来，速度是经济的法宝，战略生态化，组织平台化，人才合伙化，要素社会化，这个包括内部合伙人，外部合伙人。