员工不学，学了不用，企业头疼的人才成长问题何解？_风闻

©️深响原创 · 作者｜亚澜

不管是巨头公司还是中小企业，“人才”的问题始终是永恒的话题。除了令人头疼的招聘环节，招到人之后如何培训人才，帮助人才自我成长并给公司业绩带来肉眼可见的提升，更是一个巨大的难题。

企业学习的痛点不一而足：有的是业务繁忙，员工并没有太多时间用在学习上；有的倒是有学习的时间，但学习的内容安排无趣、无效，无法调动员工的积极性；还有的企业学习与业务实操脱节，培训学习给企业带来的价值无法量化，最终沦为耗时长的形式主义。

针对于这些问题，企业互动学习平台 UMU 给出了解决方案。以SaaS的模式，UMU 为企业构建了新一代学习平台，全面提升了企业学习的效果、效率与体验。2021年11月，UMU 完成数亿元人民币C3轮融资，华兴新经济基金领投、五源资本跟投。而在过去一年多的时间里，UMU 已先后完成了共计6轮融资，投资人中不乏高成资本、高瓴创投、五源资本等头部资本。

UMU 不一样

UMU 创始人李东朔曾供职于惠普、Google，是惠普商学院、惠普 IT 管理学院的核心讲师，在Google期间担任Google大中华区商业合作部总监，负责过大中华区、亚太及全球商业合作部多项业务，推动开发者生态实现商业变现与销售的增长。在Google著名的G2G（员工对员工）项目中，他是Google内部全球得分最高的内训师。

他过去的种种经历帮助他更加深刻地理解企业学习、员工成长的关键点，把“学习科学”应用到产品中去。李东朔告诉「深响」：“ UMU 三个字母展现了我们的效果学习理念——Understand理解，Memorize记住，Use应用。这也是学习的顺序，从理解到记忆再到应用，而企业要的关键是最后一个U，应用。”

在国内，常规的企业学习平台通常有两种，一种是自建的E-learning系统，一种是借助第三方平台，但它们或多或少都有三个不可回避的缺点：不易用，缺乏互动性，效果不可考。

从教学端来看，很多大型企业拥有培训部，然而大多情况下，培训内容的编写人员并非一线人员，难免会让培训内容失去时效性和有效性。如果“劳烦”一线同事来做内容，又势必影响他们的工作时间，在一线业务的眼中，完成绩效的重要程度远高于为公司输出知识沉淀。

这方面，UMU 的办法是尽可能地去简化教学流程，减轻老师“做课”的负担。

而在学习端，“易用”也同样重要。培训虽然大部分是自上而下的事，但 UMU 能通过很好的产品体验去调动员工学习的积极性。

“好的产品不需要说明书。UMU 的用户不需要特别的培训就能使用 UMU 。UMU 先帮企业把员工应知应会的部分，以系统化、规模化、自动化的方式建立起来，而不是上两天培训课，学的都是没法直接见效的软技能。这样的培训方式，员工不会抵触。”李东朔告诉「深响」。

同样，避免企业学习沦为形式主义的方法还有增加互动性。互动能让员工更有参与感、提高学习效率，也能通过积极参与的训练环节等真正实现员工的行为改变。

例如日本最大的人寿保险公司日本生命（日本生命保险相互会社，Nissay）就在使用 UMU 构建公司的学习平台。在 UMU 上，企业不仅可以组织经纪人学习产品知识，还能够组织保险代理人进行 Role Play（角色扮演）练习。

UMU 的 AI视频训练页面

其项目负责人高度评价了 UMU 的 AI 作业功能，称他们也一直在找寻“一个能够让员工学会独立改善自己表现的平台”，UMU 的 AI 作业功能可以很好支持员工基于日常拜访场景的模拟练习，强化有效果的话术训练，并获得 AI 与经理的反馈，真正产生行为转变和绩效提升。

日本生命保险员工使用 UMU

从易用上手，到互动加深记忆与应用，UMU 通过顺畅的体验，让企业学习可以做到更有效果。这也是所有企业最为看重的点。五源资本合伙人刘凯表示，“ UMU 做的不仅是一个企业培训的生意，而是在帮助企业通过学习改变绩效和生产力，我认为这具有极大的长期价值和发展空间。”

放眼全球，市场上有Cornerstone、Coursera、Degreed、Edcast等产品，其中不乏上市公司。在李东朔看来，UMU 和这些全球产品都有一个巨大的不同——他们在做Content Host（内容货架），即有的学习平台只是把视频上传上去，然后监测一下播放和完成率。这是上一代的思潮，解决的是Accessibility（入场资格）的问题，人们过去听不到哈佛、耶鲁、斯坦福的课，这些平台帮助大家听到了。

“但是你听到的是什么？是Lecture（讲座）。在企业里面，只有讲课是不够的。UMU 要解决培训效果的问题。培训内容再精彩，不转化成生产力，对企业来说也是没有意义的。”

全球三大药企之一的诺华通过在 UMU 培训，将新员工入职时间从 90 天缩短到 45 天，进行A/B测试后发现通过 UMU 及 UMU AI训练的医药代表的业绩增长了45%。

UMU常用场景的效果学习设计示意

目前，UMU 来自海外市场的收入占到了60%以上，是中国目前SaaS行业中做全球化收入占比最高的一家，包括宝洁、保时捷、诺和诺德等在内的国际知名企业都是 UMU 的客户，世界500强中 UMU 已经服务了超过100家。

SaaS时间到

客户认可、行业向上、产品精进——这样的良性循环在几年前是难以想象的。事实上，UMU 也曾有过现金流紧张的时刻。

2015年，UMU 顺利地完成了天使轮融资，但在2016年-2019年期间，UMU 再没有新的融资。“你可以想象一下2016年什么最好，O2O、P2P；2017年P2P、区块链，2018年没有人投SaaS。”李东朔说。

的确，2014-2015年的SaaS浪潮中，投资人的驱动力也不是SaaS，而是Mobile（移动互联网）。当投资人们发现to B的SaaS不是靠免费就能带来付费客户的时候，当他们发现SaaS不能“快速起量”摧枯拉朽的时候，他们用脚投票，离开了这个赛道。

但到了2019年，事情开始有了转机，SaaS真正来到了天时地利人和的新阶段。一方面是SaaS创业公司成熟了，本身的产品进入到闭环阶段，让行业看到了真正爆发的可能性；另一方面则是资本市场对于SaaS公司的评价指标也逐渐明晰，坚守的投资人深耕、深思，逐步建立起来了一套对SaaS行业投资估值的新认知。

虽然也基于互联网的技术，但SaaS行业和to C的移动互联网创业不同，后者高举高打，讲究跑马圈地。SaaS则是长坡厚雪：高门槛、长价值。

“这两年，UMU 本身产品闭环了，PMF（Product Market Fit，产品和市场的匹配度）达到一个新的水平。UMU 也用实际的财务报表证明了增长的可持续性。”李东朔向「深响」透露：“去年到今年，我们的金额续费率一直保持在全球领先的地位，2021年的金额续费率超过了200%。”

根据全球领先的云计算和IT管理解决方案提供商BMC的数据显示，全球SaaS市场正在以每年18%的速度增长，到今年年末的时候，99%的公司将使用至少一种SaaS软件。而SaaS更具吸引力的想象空间在于它虽然以工具的身份切入，但却是最有可能成为行业价值链的角色。

从全球已经跑出来的SaaS巨头来看，成为基础设施、创造生态，也是一条必经之路——Salesforce、Adobe、Workday均是如此。UMU 也希望成为行业价值链接，让企业、用户、培训机构、培训师在 UMU 的平台上共赢。可以将 UMU 理解为企业学习的“操作系统”，多方均可在 UMU 上自主“开发课程”。

“行业正在繁荣发展，这个过程中，企业、资本、人才、客户，是互动关系。SaaS本身是一个走得远的生意，我们期望能够既走得快，更要走得远。”李东朔说。

以下为「深响」整理后的部分访谈实录：关于企业学习

深响：UMU 自己如何培训员工，做好员工的Landing（落地）？

李东朔：我们特别提倡公司的每个人都要尽最大可能来使用 UMU。不过，企业规模不同、发展阶段不同，它的管理方式是不同的。UMU 现在还是中小企业人数规模的阶段，我们是这样做的——

我们有一个非常强的新人项目。因为新员工入职是所有公司都会面临的场景，哪怕这个公司不增加人，它也有可能要换人。新员工的入职计划在于怎么通过自动化、智能化的方式打造公司的人才供应链。有的公司老人一走，业务就断线了，什么原因呢？一是这个业务没有做好知识管理，二是新人来了之后没有为新人赋能的素材。具体到我们的新人项目，新人入职不是看几个文档就完事了，你得有一系列的「学习-练习-模拟-认证」。

以销售团队为例，销售其实是非常重要的，每个企业都希望销售来了之后能够更快地达产，公司花费很大价钱带来了商机线索，获客是有成本的，特别是to B的获客成本可能会更高。那么销售怎么才能不浪费时间精力、也不浪费公司花大价钱带来的商机线索？

在 UMU 销售的入职培训中，我们有一个连续四周的、非常正式、非常成体系的项目。在四周的前两周里，所有客户界面的员工是全部时间参与的。每一周都有一个结业证书，四次过关、拿到四次结业证书才能够正式上岗。通过我们自己的项目设计和基于 UMU 的体系建设，我们过去的销售平均要四个月才能开单，现在变成了首月就能开单；从过去一个月做半单生意，到现在一个月做一单生意。每个销售的生产力都有了显著提升，这就是我们用自己的产品给业务带来的直接帮助。

再看非客户界面的员工、非销售员工，我们要求每一个人都能清晰地讲出来 UMU 是做什么的，哪怕新入职的小会计，也需要能讲出来 UMU 是干什么的，为什么用 UMU 学习有效，UMU 提出效果学习的理论是什么。再进一步，对于工程师、产品经理也是一样，比如产品经理，他们会有两轮产品的学、练、考、认证。

虽然我们现在人数上是200多人的公司，但全球范围内，我们为新员工都做了非常成体系的学习发展入职项目，这个项目本质上是打造 UMU 人才供应链中的一部分。人才供应链最顶上是招聘，但人招来了之后你要Landing（着陆、落地）。人才的第一步就是在 UMU 能够Landing，而且是通过 UMU 来实现Landing。所以非常多的企业正在通过 UMU 来做人才Landing。当人才Landing之后，我们通过 UMU学习圈构建日常的学习，也通过 UMU 的学习项目为大家提持续性的学习资源。

关于产品逻辑

深响：培训学习是否是一件自上而下的事情？企业使用 UMU 是否需要匹配相应的组织管理规则？UMU 本身能调动员工学习的积极性吗？

李东朔：好的产品不需要说明书。UMU 的用户是不需要特别的培训才能使用 UMU 的。UMU 先帮企业把员工“应知应会”的部分，以系统化、规模化、自动化的方式建立起来，而不是上两天培训课就结束了。

企业在使用 UMU 的过程中，我们有专门的客户成功团队会做好赋能，去满足企业一系列课程开发、课程设计、学习项目设计的需求。

深响：目前来看 UMU 的工具属性很强，未来在内容层面会有进一步的规划吗？

李东朔：UMU 把自己比喻成学习的“操作系统”，大家在上面做开发，开发者们开发出一系列的学习项目，这些不同的Learning Program也可以视为一个个的Learning APP。我们非常鼓励培训机构、培训师在 UMU 这里开发多样化的课程内容，UMU 本身的产品功能则为开发过程赋能。

UMU 目前已经与非常多的行业大咖讲师展开内容合作，共同为企业提供精品课程内容。除了课程之外，UMU 还针对企业的不同典型场景，提供了一站式的主题训练营服务，比如新销售训练营、新经理人训练营等等。UMU 课程与其他平台课程最大的不同之处，是所有的课程都是「UMU 化」的课程，即将课程分割成多个小的学习模块，将传统视频课升级成覆盖“教学练用”的互动式、有效果的课程。UMU 的内容均需遵循「学习科学」的理念，将「效果学习」贯彻到底。未来在面向企业特定痛点的需求场景方面，UMU 会更具针对性地提供课程内容与配套服务。

深响：从官网看，UMU 在中国的定价有四个版本，对应了不同的需求，可否分享一下这些不同版本的适用场景、针对性的特点，以及如此设置的背后逻辑？

李东朔：如果一个用户他自己是个讲师，想给一些人做培训分享，他就使用个人版，商业版就可以。对于企业来说，可能有大型企业，也有中小企业，对于大型企业来说，一般需要一套解决方案，他就会找我们用企业版；也有一些企业里的小部门，他们自己就可以决定采购一个工具，立刻用起来，报销就好了，他就会用我们的商业版作为入门的产品。

你看ZOOM的增长，在疫情之前来自于To C 再To B，这个C恰恰指的是业务里的部门，而不是传统的采购部。因为传统的采购部、IT部很有可能买的是思科、微软的会议场景，而不是买ZOOM的产品。ZOOM打通了一条新的To B增长的道路，这个道路的关键在于你的产品足够好用，足够简单，越用越有价值。

深响：UMU 是一个比较通用的工具，但是企业千差万别，如何处理个性化需求和标准化产品的问题？

李东朔：培训这件事情，其实在全球范围内都是相对标准化的。我们近期上线了一个新功能叫「课程模版」，课程模板积累了 UMU 这些年服务全球多个企业、多个行业、多种企业阶段的洞察，提炼出来优秀企业设计课程的模板，企业可以一键使用。这也是一种经验的分享和传承，我们称之为Legacy（传承）。我们也支持企业内去做多个模板，让企业内的这些开发者一键就可以去导入一个模板，让业务部门再去赋能的时候，就不用花很多力气。用Legacy去驱动规模化的创新与行业整体水平的提升，是 UMU 尤为看重的事情。

关于客户

深响：UMU 是否有一些拳头型的擅长的行业？

李东朔：我们其实并没有刻意地在某个行业发力，但意外地得到了一些结果。

第一，我们发现“双高双新”是我们最好的伙伴。“双高”是指，产品高客单价、人员高淘汰率；“双新”是指，新产品多、新员工多。

第二，从类别上讲，有以下几个行业可能更需要 UMU：

第一类是生命科学的领域，无论是药厂、检测、试剂，还是医院，全球非常多的顶级的、领先的机构都跟我们合作；第二类是金融，我们在日本市场拿下了最大的保险公司，也拿下了最大的银行。To B有个最高的“珠穆朗玛峰”，就是做金融业。To B只要能做到金融业，说明你这个产品的安全性、有效性、对苛刻的客户服务能力都达到了一个新的水平。第三类是制造业，制造业本身人数比较多，同时员工流动也多，而且它很综合，既有蓝领也有白领。第四类是零售。特别是在新零售的命题下，对门店评效的要求更高了。第五类是专业服务，专业服务背后都是需要专业能力，专业能力一定是需要去构建。

深响：UMU 大小客户的比例关系是怎样的？

李东朔：我们的比例非常健康。30%左右的大客户，贡献了60%-70%的收入比例；70%的中小客户能继续增长，所以我们才会有按年的金额续费率的高增长。可以简单理解成三七开，30%的客户贡献70%的收入。我们不是传统的二八法则，现在 UMU 大概在三七和四六之间。这说明 UMU 的客户并不都是中小客户，已经跑出来一些头部大客户。同时，UMU 也不是只靠几个大客户的。

深响：大企业和中小企业，在企业学习的诉求、培训逻辑上有哪些差异？

李东朔：一般来说，大企业有培训部，中小企业较少有培训部，中小企业的培训可能是HR或者创始人兼顾的。没有培训部的公司，老板就是一把手工程。对于不同体量的企业，培训的逻辑基本上是一致的，他们都可以通过 UMU 比较成体系的为整个公司构建一些能力。

关于国际化

深响：现在国内市场和国外市场，咱们在产品上有什么差异吗？两个市场的企业培训有什么不同？UMU 面对Cornerstone、Coursera、Degreed、Edcast等有什么特殊优势？

李东朔：UMU 和这些所有的全球产品都有一个巨大的不同，就是我们并不是在做Content Host（内容货架），全球所有的学习平台只是把视频上传上去，然后监测一下你的播放和完成率就好了。这是上一代的思潮，解决的是Accessibility（访问机会）的问题，我过去听不到哈佛、耶鲁的课，听不到斯坦福的课，我现在可以直接听到了。但是你听到的是什么？是Lecture（讲座）。但是在企业里面，只有讲课是不够的，因为讲课讲得再精彩，转换不成员工的能力就没有意义。所以从这个角度上讲，UMU 从第一天开始就摒弃这种单纯的讲课。

UMU 特别强调的是什么？效果学习，教、学、练、用。UMU 这三个字母的意思，也展现了我们效果学习的理念。第一个就指的是Understand，你要真的理解这个内容。第二个M的意思，Memorize，你要真的记住。第三个U更重要，指的是Use，你要真的去应用它。所以这三个字母的顺序，恰恰代表了学习的过程和学习的阶段，从理解到真的记忆，长时记忆，再到真的能应用，企业要的是最后一个U，Use。

深响：从收入贡献上来说，UMU 的收入占比是不是国外更高一些？

李东朔：中国是全球市场的子集，所以你把中国市场和全球市场比较的时候，它俩如果一样多的话，那说明全球市场可能做的不太对。我们现在全球市场占到60%的收入，是中国目前SaaS行业中全球化收入比例最高的一家。

关于SaaS

深响：公司曾经一段时间没有融资，您为发不出工资而犯愁。从发不出工资到被资本追捧，这期间发生了什么（内部外部有哪些变化）？

李东朔：SaaS行业很像游戏行业，闭环之前都很难。游戏产品在调参、皮肤、玩法，包括数值、充值等这些方面做好之前，没有投资人投你，你要很艰难地保持你的初心。但一旦做好了之后，你的数值好了，很多人充值，这个时候可能就不会把投资当做第一优先级，投资人也很难投进来了。

但是SaaS和游戏最大的区别在于，大多数游戏的生命周期没有SaaS长。SaaS是一个十年、二十年周期的生意，而游戏有的是几个月、最长几年的赛道。快发不出工资来的时候，需要的是“矢志不渝”。你心中真的想做一款全球用户喜爱的好产品，你就要坚持做好当下能做的事情。

深响：UMU 在2016年到2019年这段“资本空窗期”，恰好也是SaaS行业在中国的冷静期，您觉得这是巧合吗？资本曾在2014、2015年涌入SaaS，然后铩羽而归，2020年资本重新重视SaaS行业，这一波热潮和上一波有什么区别？

李东朔：你可以想象一下2016年什么最好，O2O、P2P；2017年P2P、区块链，那时候基本没有人投SaaS。

之前2014、2015年那波，大家投SaaS其实也投的不是SaaS，而是Mobile（移动互联网）。后来他们发现to B不是靠免费带来付费客户的，因为你一旦产品免费，客户不交钱，当你收费的时候，客户就要反过来想你到底有多少价值。

这两年大家真的投SaaS了，一个原因是产品成熟了—— UMU 本身产品闭环了，PMF（Product Market Fit，产品和市场的匹配度）达到一个新的水平。产品闭环后，大家看到了巨大的爆发可能性；二是数据指标也成熟了，行业投资人这几年过来，建立起来了一套对SaaS行业投资估值的新认知。而 UMU 也用实际的财务报表证明了增长的可持续性。

深响：衡量SaaS的价值，续费率可能是个关键数据。咱们的续费率是什么水平？

李东朔：我们2021年的金额续费率超过了200%，这是一个非常领先的数字。

关于UMU

深响：现在投资人对于 UMU 的期待是什么？

李东朔：期望 UMU 能够在各行各业、为领先的企业和更多的企业，提供规模化的服务。在“跨越鸿沟”的维度上讲，UMU 先是度过了“早期的采用者”这一层，进入到了“早期的大众”，现在到“晚期大众”或者整个行业的全面使用。中国和全球的SaaS公司都在跨越这几个阶段。UMU 现在的阶段也是往“全面大众”去扩展。核心就是四个字：“跨越鸿沟”。

深响：具体未来会如何铺开去“跨越鸿沟”呢？

李东朔：我们希望每年做到100%规模的增长，继续保持高增长。第一，要持续打磨好产品，让产品更有价值，有更强的普适性；第二，不同的行业，不同阶段的企业，通过 UMU 都可以立刻上手；第三，在这个过程中，从工具型、效率型的SaaS产品，进一步演化到一个行业性产品，把上下游连接起来。上下游是培训机构、培训师，他们可以在 UMU 做课、卖课，企业能以更低的价格，获得效果更好的课，覆盖更多的员工。而培训机构、培训师又能够因此触达到更多企业，这对整个行业都是增量的价值。它不是一个零和游戏，不是今天你通过促销、通过打折，成为更大的中间商。

SaaS行业正在繁荣发展，这个过程中，企业、资本、人才、客户，是互动关系。这个互动关系，显著地促进了中国企业服务市场的健康增长，促进了中国企业服务被投企业的快速增长，也促进了更多的人才向这个行业流动，同时也给大家带来了很多新的课题。

我们希望能够既走得快，更要走得远，因为SaaS本身是一个走得远的生意。没有走得远，只谈一时走得快，必然会出问题。企业的信任一旦损失了，很难再修复。所以我们特别珍惜客户满意度，特别尊重我们的客户。