如何活学活用《毛选》？这是我见过最好的回答_风闻

话不多说，前两天，和大家分享了一篇用毛泽东思想分析企业管理的文章，评论区很多人留言说喜欢读这类干货，很受启发。

上次说过，今年我将会实质性启动创业，以后这方面的思考可能会更多一些，今天继续和大家聊聊这方面的思考。

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最近几年，太多企业主都在感慨生意难做，而且是一年不如一年。尤其从2020年初的疫情冲击之后，很多行业的企业都挣扎在生死线上，被迫关门、裁员、降薪甚至宣布倒闭。

实际上，疫情并不是企业难做的根本原因，它只是加剧了传统企业经营方式的衰落而已。

就像一个久病虚弱的病人，疫情的冲击只是让他原本孱弱的身体又感染了风寒，加重了病情而已。

企业难做的根本原因，是商业的底层逻辑已经发生了根本性的变革，而绝大多数的传统企业适应不了新环境。

企业难做？那就转型吧！

可转型哪有这么简单？不管是我们对各个企业的考察情况，还是与身边人沟通他们企业的转型情况，发现95%以上的转型都以失败告终。

很多企业主陷入了困惑：转型就是找死，不转型就是等死，如何是好？

在见证了很多企业转型案例之后，我发现诸多转型失败在根源上有一些共性，这里面既有企业主、团队成员在思维层面的局限，也有企业内部利害关系的博弈。

事实上，关于企业转型难的深层次原因，在《毛选》里都有详细的剖析，中国历史上也有一些相似的案例。

虽然企业与国家、政府的范畴不同，但它们都属于因有共同目标而建立的组织，依然有一些共性在里面。

下面，我就试一试通过《毛选》及中国历史上的一些事件，来剖析企业转型难背后的玄机。

在这里，我要试问一句：企业为什么要转型？

答案很明显：因为原有的经营方式玩不动了，难以为继了啊。

这与中国历史上各种的变法、新政、改革的原因是一样的：原有的政治制度已经造成了国家、政府、社会的混乱，带来了足够多的痛苦，所以不得不进行改变。

不管是古代的商鞅变法、王莽新政、王安石变法、戊戌变法，还是近代由毛泽东主导的土地改革、由后来领导人主导的改革开放，哪个不是这样的呢？

在中国历史上诸多的变法、新政、改革中，有些成功了，有些失败了，这里面的深刻原因值得我们深思和借鉴。

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其一，企业转型，你是否已经下定了壮士断腕、刮骨疗毒的决心？

转型，你是认真的吗？

在转型前，企业主要在心里多问几遍这个问题。

很多的企业主将“转型”二字的分量看得太轻了，一开始只是随意的踏上了转型之路，对困难预估不足，可中途一遇到阻力就停滞下来，进退维谷，最终转型失败。

正如上文所述，历史上所有的变法、新政、改革，都是源于原有的政策方式不再适用，不得不改。

组织是这样，个人也是这样。如果一个人迫切想改变，那一定是因为原有的习惯已经让他产生了足够多的痛苦。如果大家都舒舒服服的，谁会愿意改变呢？

企业转型就犹如一个病重之人面对着大手术，只有“做”和“不做”两条路可选，根本没有第三条路可走，总不可能大手术做了一半中途又叫停、不做了吧？

所以，在转型之前你一定要想清楚。如果下定决心要转型，那就必须一直走下去，开弓没有回头箭！

同时，你必须做好心理准备，迎接壮士断腕、刮骨疗毒的痛苦，因为转型本身就是个伤筋动骨的过程。

比如说，有些老烟民因为身体发出了警报，不得已下定决心戒掉保持了30年的吸烟习惯，那么必须做好心理准备，承受这个过程中犯烟瘾时带来的痛苦。

所以，转型的事情不是光靠大道理就能讲清楚的，也不是靠喊一两句口号就能完成的，要靠你的定力和决心！

就像是革命年代，有些摇摆分子心想着：“哦，革命了？那我也去革命吧，实在不行我再退回来，过以前的日子。”可真正革命的时候，他发现根本不是想象的那样可以来回选择。

1927年，毛泽东就在《湖南农民运动考察报告》一文中写道：

“革命不是请客吃饭，不是做文章，不是绘画绣花，不能那样精致，那样从容不迫，文质彬彬，那样温良恭俭让。革命是暴动，是一个阶级推翻另一个阶级的暴力的行动。”

与革命一样，转型一旦开始了就没有回头路可走，既然已经看到了“不转型必死”的结局，干脆横下一条心，走上这条痛苦但能获得新生的蜕变之路。

最典型的就是海尔的转型之路。众所周知，海尔的掌舵人张瑞敏也是毛泽东忠实的拥戴者，他的很多习惯都有着“毛氏风范”。

1985年，张瑞敏因要守住海尔产品质量的底线，怒砸了76台不合格的冰箱而使海尔名声大振，那时起就体现出他刮骨疗毒的勇气；2008年前后，张瑞敏曾经不止一次的公开表示过自己的危机感，为后来的海尔转型埋下了伏笔。

后来，张瑞敏已经预见到海尔的经营方式不再适用于未来，于是下定决心治疗海尔的“大企业病”，大刀阔斧的对海尔向“人单合一”的方向进行转型。

随后的几年里，海尔内部管理出现了一片混乱，经营业绩也出现了下滑，不管是内部的员工还是外部的合作商都是怨声载道，很多人在网上发帖公开声讨“海尔暴君”张瑞敏。

处于舆论漩涡中的张瑞敏面临着很少人能理解的孤独，他甚至用“飞行中换引擎”来比喻海尔在转型中面临的压力，可尽管如此，张瑞敏也从不愿走回头路，不惜一切代价促进海尔的转型。

这是一个变革的时代，大自然优胜劣汰的法则也在发挥着作用，虽说人人都知道不转型的话，企业基本就没有了活下去的希望，但依然有太多人下不了狠心。

近代史上，为什么是土地改革是由毛泽东主导的？很大程度上是因为他是经历过大磨难者，有足够的承载力来经历这些痛苦，面对这些错综复杂的矛盾。

所以，在出发之前，你必须再三的问自己：

我是否已经下定了壮士断腕、刮骨疗毒的决心？

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其二，企业转型，你有没有做好“革自己的命”的准备？

很多企业家认为：“转型嘛，派我的高管、副手或者得力干将去学一学，回来落实到企业里，不就完了吗？”

如果你持有这样的观点，那企业转型几乎百分百会失败。

因为他这么说，背后有一句潜台词：“让别人去改变，我不需要改变。”可偏偏，企业转型期间，该产生最大转变的恰恰是企业主本人，承担责任最重的也是企业主本人，你必须“革自己的命”。

因为一旦进行了转型，就必然会打乱原有的秩序，必然会损害一部分人的利益，必然会遇到重重阻力，这时如果没有组织的最高领导人在后面撑着，转型一定会中途夭折。

咱们看看历史上的变法、新政、改革，哪个不是这种情况呢？

战国时代的“商鞅变法”，操刀者是卫鞅，而实际负责人是秦孝公。商鞅变法的过程激化了无数贵族阶层的抵触，甚至连太子嬴驷的两位老师都被执行了酷刑，若不是秦孝公在背后坚决力挺卫鞅，此次变法会成功吗？

北宋时期的“王安石变法”，操刀人是宰相王安石，可实际负责人是宋神宗。一开始宋神宗在背后力挺王安石，因此即使阻力再强，变法也执行了下去；后来在司马光等人的极力反对下，连宋神宗本人也对变法产生了动摇和质疑，此时即使王安石有通天之力也无力回天，于是变法宣告失败；

清末时期的戊戌变法，实际负责人是光绪皇帝，可人人都知道，真正的当权者是垂帘听政的慈禧太后。以光绪帝为代表的维新派主张变法，而以慈禧太后为代表的守旧派反对变法，最终还是慈禧太后胜出，戊戌变法仅维持百日即宣告失败。

到了近代，无论是由毛泽东主导的土地改革，还是由后来领导人主导的改革开放，哪个不是矛盾丛生、阻力重重？如果不是当权者在背后坚决力挺，仅仅派一个副手来负责，改革怎么可能成功？

为了表达在中国来一次彻彻底底革命的决心，毛泽东还特意写了一篇文章--《将革命进行到底》，他在里面写道：

“我们将不怕任何困难团结一致地去实现这些任务。”

“几千年以来的封建压迫，一百年以来的帝国主义压迫，将在我们的奋斗中彻底地推翻掉。”

企业转型也是如此，真正承担责任最大的，最该改变的恰恰是企业主自己，无论是思维层面还是利益层面，企业主必须要有足够的魄力和承载力来迎接变化。

比如说，很多企业家把股权看得跟命一样，死死抱着不愿分出去，殊不知那些格局大的企业家却一直把股权分了出去，股权比例越小其价值越大，就连任正非也只持有华为1%左右的股权。

这是思维和格局层面的差异，如果企业主不改变一些固有思维，只是在旧思维体系上添加一些新方法，那只能是“治标不治本”，转型必然失败。

如果仅仅是一套转型方案，请一支专业的咨询顾问团队，企业就能顺利转型吗？还远远不够，因为最终的决策权、拍板权在企业主手上。

这时候，考验企业主胸怀、气魄和思维格局的时候就到了，这是任何方案计划书都无法取代的。

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其三，企业转型，你是打算在内部打破，还是打算在外部打破？

为什么转型要“革自己的命”？要下定“刮骨”、“断腕”的决心？因为原有体制的积弊太深，已经到了不得不改的时候。

**鸡蛋从外部打破就是食物，从内部打破才是生命。**转型也是这样，这不是在皮肤表面修修补补的小手术，而是要割掉体内毒瘤的大手术！

很多企业主对自己狠不下心来，只是在原有经营方式上增加一些新鲜玩意儿，殊不知“改良”与“革命”是有天壤之别的。

对于“改良”和“革命”的巨大差别，毛泽东在青年时就深有感触。

1919年，时年26岁的毛泽东作为学界代表，率领“驱逐湖南军阀张敬尧赴京请愿团”来到北京，他主持“平民通讯社”专门报道“驱张”活动，每天把150余份揭露张敬尧罪行和“驱张”运动的消息。

1920年张敬尧垮台，可毛泽东闷闷不乐，陷入迷茫。他来到上海找到了陈独秀，诉说心中的困惑：

“一直以来，我相信平民的呼声可以唤起统治者的良知，但是如果没有吴佩孚和冯玉祥的倒戈，就是我写再多的文章，联合再多的民众，他张敬尧在湖南照样是高枕无忧。

真正打败张敬尧的是军阀之间的派系矛盾，往根子里说，是洋人收买军阀的钱。

所以，尽管张敬尧垮台了，但这只不过是军阀之间以暴易暴的把戏而已，并不是呼声的结果，更不是平民的胜利。

事实证明，这条路走不通，这也正是我的困惑，还请赐教。”

陈独秀回答：

“你相信民众联合的力量，这本身没有错，错就错在你采取的方式。所谓联合民众向政府请愿，追求的不过是一种自上而下的改良而已。

而现今之中国就像一棵树，它的根子都已经烂了，你却还在砍它的枝枝蔓蔓，这能起作用吗？只有一个办法--连根拔除！”

那一夜，毛泽东与陈独秀的促膝长谈让他记忆犹新。16年之后，在与美国记者斯诺的谈话中，毛泽东曾这样回忆他在上海与陈独秀的这次会面：

“陈独秀谈他自己信仰的那些话，在我一生中可能是关键性的这个时期，给我留下了深刻的印象，1920年夏天，在理论上，而且在某种程度的行动上，我已成为一个马克思主义者了。”

自那时起，毛泽东已经通过实践证明，**“改良”的方式解决不了根本问题，只有“革命”才是根源的答案。**区别只是在于“革命”到底是统治阶层“由上而下”通过内部完成呢，还是广大底层群众“由下而上”通过外部完成。

对于那些想革命又怕革命的人，毛泽东在《湖南农民运动考察报告》中训斥道：

“湖南的右派领袖刘岳峙辈，与蒋、张诸公一个意见，都说：‘这简直是赤化了！’我想，这一点子赤化若没有时，还成个什么国民革命！嘴里天天说“唤起民众”，民众起来了又害怕得要死，这和叶公好龙有什么两样！”

企业转型也是如此，为什么海尔的掌舵人张瑞敏哪怕承受那么大的痛苦、压力、非议，也要下定决心“刮骨疗毒”呢？因为他知道自己不用“刮骨”的方式来承受痛苦，毒也会深入骨髓让他痛苦。同样要经历痛苦，还不如自己操刀吧。

那么，关于企业转型，你是打算从内部打破呢，还是从外部打破？

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其四，企业转型，你有没有识别相关利害方？

企业转型一定会让很多人受益，但前文说到，转型也必然会损害一部分人的利益，那么转型能否成功，我们就必须从利害关系这个根本点上进行深入思考。

只有让受益方与受损方之间的博弈中胜出，转型才有成功的根本保证。让我们通过历次变法、新政、改革的博弈中，来看最终的结局吧：

“商鞅变法”为什么能够成功？看看受益方和受损方的博弈：

“商鞅变法”受益方：首先是秦国国君秦孝公，变法的目的就是让秦国成为一台“战争机器”，在战国纷争中夺得先机；其次是军界，变法打破了过去的“阶层壁垒”，给平民了上升通道，只要有军功就能有回报。

“商鞅变法”受损方：贵族阶层，变法打破了“世袭制”，夺去了原本属于他们的奶酪。

在受益方和受损方之间的博弈中，显然受益方更加强大，最终变法成功。

“戊戌变法”为什么会失败？看看受益方和受损方的博弈：

**“戊戌变法”受益方：**首先是光绪皇帝，他可以通过变法获得进行亲政，获得实权；其次是维新派，但他们过于理想主义，幻想着通过变法能强大大清，却没有足够的实力做支撑。

**“戊戌变法”受损方：**首先是慈禧太后，其次是诸多当权老臣。他们知不知道大清已经病弱不堪？当然知道。他们知不知道变法是为了救大清？当然也知道。好，那就变法吧，但前提是不要动了他们的奶酪。

可“戊戌变法”一上来就要争夺慈禧太后的掌舵权，抢夺当权老臣们到手的奶酪，更有甚者还要对“皇权专制”开刀，那怎么行？当然是打压啊，而且他们手上有实权！

在受损方之间一边倒的实力面前，受益方很快败下阵来，戊戌变法失败。

毛泽东显然是看透了这里面的利害关系，他深知：要想革命成功，必须识别受益方、依靠受益方，识别受损方、打击受损方。

在《中国社会各阶级的分析》一文中，他开篇就一针见血的讲道：

“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。”

为了让革命胜利，他必须确保受益方的力量更加强大，受损方的力量更加弱小，所以他又说了一句名言：

“什么是政治？政治就是把朋友弄得多多的，把敌人弄得少少的。”

为了让受益方的力量更加强大，他提出了“统一战线”：团结一切可以团结的力量！

为了让受损方的力量更加弱小，他提出了**“打土豪、分田地”**：土豪就是受损方，就是敌人，把他们一打，田地一分，他们的力量就弱小了。

回归到企业转型，作为企业主，你必须具有“政治眼光”，识别此次转型谁是受益方，如何使“朋友”越来越多？谁是受损方，如何使“敌人”越来越少？

很多企业主拿着一套转型方案，马上就转手给下属去执行，却往往下属消极对待，或者执行不到位，为什么？

比如说，如果你的转型方案增加了线上销售份额，抢夺了线下销售团队的奶酪。但同时，你执行中又不得不依靠线下销售团队，否则落不了地，那这些人可能认真对待吗？这不是搬起石头砸自己的脚吗？

所以说，一套转型方案即使再完美，也不能保证转型能够成功，因为你不得不考虑“人的因素”。

这也是为什么企业转型如此艰难的原因之一，作为企业主，你也要学会用毛主席的思维：

转型谁受益？谁受害？我们依靠谁？障碍来源于哪里？

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其五，企业转型，你有没有做好内部的思想工作？

除利害双方的博弈之外，企业转型另一大阻力来源就是内部整体的思维转型。

上文说到企业要转型首先是企业主自己思维要转型，但这还远远不够，还要使团队内部的思维都跟转过来。

如果只是企业主一个人有了新的思维，可在执行过程中团队成员又按照习惯的旧思路进行，那只能得到旧的结果。

很多企业在过去传统经营中获得了大量经验，可之前引以为傲的思维现在偏偏又成了阻碍，因为它与商业变革后的底层逻辑格格不入。

邓小平在改革开放时就不断的强调“解放思想”，他说：“胆子再大一点，放得更开一点，哪有自己捆住自己手脚的道理？”

毛泽东则更是重视整个共产党组织里，关于思想的工作。

在大革命时期，他就在广州开设农讲所，为更多农民去除脑袋中封建思想的禁锢；

在“三湾改编”中，他设计了“支部建在连上”的精妙制度，通过各级党组织向群众们传达党的思想；

在“中国革命三大法宝”中，他将“党的建设”作为核心，重点抓党内的思想建设工作；

在“古田会议”上，他着重强调了加强党的思想建设的重要性，回答了如何从加强党的思想政治建设着手，保持党的无产阶级先锋队性质的问题；

……

这一系列的动作，都是要让整个党内都转化旧思维，建立新思维，才能在执行过程中得到不同的结果。

“毛派”企业家任正非也是这么做的，当初华为花费40亿美元请IBM做企业咨询，可IBM提供的方案与华为内部的习惯格格不入，很多人都非常抵触，这时任正非发话了：

“理解了要执行，不理解也要执行，你可以在执行中慢慢理解！”

对于企业主，如果你真的要让企业转型，那么这就是一个长期的事，转型的新思维要在团队里时时说、事事说，在执行中慢慢理解。

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说了这么多，想必大家都有所体悟吧？

对于企业转型，很多人都处于“黑暗中摸索”的状态，其实很多路不需要摸索，很多坑不需要自己去栽，因为在历史上的一些重大事件里，前人们已经替我们探索过了，而且《毛选》里已经把精华部分进行了总结，就看我们是否能领会。

虽然从具体方案来讲各有不同，但从底层逻辑来讲，很多事物是相通的。我们读历史、读《毛选》就是要能活学活用、以史鉴今，这样才对现实生活有指导意义。

企业转型，与毛主席领导的革命一样，这本身就是将战略、战术、政治、策略、思想等各方面因素综合考虑进去的持久方案，在执行过程中《毛选》里会有更多细节上的指导精髓。

归根结底，企业转型从头到尾都需要一股勇气、一份魄力，最后把毛主席一句豪迈的诗词送给你：

为有牺牲多壮志，敢教日月换新天！