企业家精神，中国经济新锚点？_风闻

文|赵永璞

人的行为与企业家精神

人的行为因具有创造性潜质，而区别于动物的生理反应或机器的程序运转。

发现问题、确立框架，并且不受既有框架的约束，是人所独有的特点。

举个例子，某人在某家公司的同一岗位工作了十年、二十年。他每天按时上下班，在同一间办公室，多年如一日做着几乎相同的工作。但他的这种行为，仍然不是条件反射或程序运行。

他每天做相同的事情，只是因为还没有发现环境条件有什么机会，值得他改变行为，继续在这里上班仍然是他最好的选择。但是，他的行为仍然是在比较和取舍之后的决定，可以说，他每一天去上班都是做了一个独立决策，而不是简单的机械性重复。

能够想象，如果他发现了什么更好的机会，能获取更大的利益，他肯定会做出相应的新的反应，而不会受制于现有的既定行为模式。

这种人的行为的创造性潜质，如果得到了发挥的机会，就成为了企业家的创新行为。所以说，企业家创新和人的行为是统一的，企业家精神深植于每个人的行为之中，每个人都有潜力做出创新。

福特说，如果我问消费者需要什么，消费者会说，跑得更快的马。福特通过他的想象和感知，理解到消费者只是想要一种跑得更快的运输工具，于是买来原料，并以相对较高的价格雇佣了许多工人，生产出汽车销售，大发其财。

乔布斯说，不必做市场调查，很多时候消费者也不知道自己需要什么。乔布斯每天照镜子，也要求员工每天照镜子，深刻理解、反省消费者的需求，将各种硬件、软件等资源重新组合设计出新型智能手机，引领了新的市场需求，改变了原来硬件、软件等资源的价值，并带动一系列企业创新。

企业家的发现行为不需要任何资源，只需要“警觉”，发现他人未曾发现的机会。发现行为引入了全新的知识，将引起一系列连续变化，这就是市场过程。

公司理论与企业家精神

邓小平开启的市场化改革，出发点是降低“超级国家公司”的巨额组织成本，通过对重新界定权利的合法认定，激发个人、家庭、基层组织和地方的积极性，同时把企业家协调和价格机制协调一并请回到中国经济的舞台。

有些企业家发现一些商品在特定的时间可以卖很高的价格，或者商品价格按照某种周期波动，为了获取更高的利润，他们开始融资囤货，也就是配置资源。但配置资源的风险在于，如果商品价格波动的周期预测错误，或者预测商品价高的条件消失，比如为冬天囤的羽绒服碰到了暖冬。

还有可能其他企业家也发现了这样的机会，配置的资源更多，融资成本更低，销售价格很低。如果你跟进降价，利润将会降低。如果发现机会的企业家很多，配置的资源多于市场需求，很多人无法承担融资续期的压力，开始抛售，价格一路下跌，直到一些企业家开始亏损。即使这样，还可能有企业家大量囤货无法卖出，支付不了融资成本和仓储成本，宣告破产。

如果有企业家发现市场上的羽绒服质量参差不齐，从破产企业家那里低价买来羽绒服；拆开后把绒分级，采购不同等级的衣料，采用新的针线布局解决了漏绒问题，做成了面向高端市场的高价的轻薄羽绒服和面向大众的低价但洗衣机洗不坏、有质量保证的羽绒服；注册新的商标，于第二年冬天请明星代言并做了电视、网络广告，获得了消费者青睐，不仅自己买，还买来送给亲友，甚至送给没穿过羽绒服的爷爷奶奶。该企业家创新改造了商品品质，把客户群体分类，建立新的品牌，创新了营销方式，扩展了市场需求。

其结局可能有三：一是导致其他企业家的羽绒服滞销、亏损，只能卖给该企业家；二是有企业家加盟该企业家的品牌，共同收购改造其他企业家滞销的羽绒服；三是有企业家模仿学习该企业家，融资建立新的品牌，联合其他企业家创造新的商品特点或营销方法，开始新的市场竞争，或者换个城市、国家拓展新市场。

所以只要是开放竞争的市场，因为市场成功的因素很多，很多行业上下游产业链很长，牵涉的资源很多，创新点很多，总有人会发现新的机会，并利用自己的各种资源优势，参与竞争。企业家之间也可以互相学习，互相发现对方的优势、劣势或忽略的创新点，改变自己的劣势，以优势或对方忽略的创新点扩大市场。所以商业上经常会有成对出现的竞争对手，肯德基和麦当劳、可口可乐和百事可乐、伊利和蒙牛、中兴和华为等。他们相伴成长，把其他竞争对手远远甩开。

企业家的发现行为及赚取利润，不一定需要建立企业，但为了参与更大市场的竞争，企业家通常需要建立企业进行资源配置和分工合作，并且带领企业逐渐成长，参与到越来越大的市场竞争中。

所以企业跟人一样，都有出生成长的过程。尤其中国改革是从一个“超级国家公司”逐渐剥离出一个个企业组织，如今相对成熟的资本市场也形成了“孵化-投资-退出”的企业孵化模式，企业的诞生形态多种多样，是个很好的观察机会。

从1980年第一家个体工商户诞生，1984年11月第一家民营企业（大连市光彩实业有限公司）经国务院特批诞生，1985年4月颁发营业执照，到1994年中国正式实施公司法，公司理论在中国开辟鸿蒙。

邓小平把企业家请回了中国，大胆决策划出一笔国有资本交付荣毅仁全权打理，开启了“国有资本+企业家”的新经济模式。他也多次就“傻子瓜子”年广九表态，不准动用国家机器的力量简单鲁莽地对待民营企业家。

中国企业家群体受到这些激励，通过学习管理和技术知识，学会重新发现资源价值，调动一切可以借来的外资或生产资料，挖掘各自的优势参与竞争并创新产品和服务。并且借鉴家庭承包制“增加产量归农民”，避开人力资本定价难的问题，避开国家、集体的存量资产，从增量资产——利润上商定产权。

TCL是改革开放以后形成的一种国企模式。法律上，它开始的时候是惠州市的地方国有独资企业，但惠州市政府与李东生为首的高管定了合约：李东生为首的高管要付一笔抵押金，TCL每年税后利润的一部分用于高管人员购买企业股权。这个合约安排，第一，鼓励创造利润；第二，管理层分成的利润不能拿回家消费，而是变成个人在公司的股权，让高管人员与公司之间有长远的利益纽带。

经济学家周其仁认为这个合约非常精彩，是了不起的创造。是吸收了很多国企行为扭曲的教训之后，逼出来的一种改制尝试。惠州行得通，其他地方也可以参考。

应该说，李东生是幸运的，幸运之处就在于惠州市政府理解市场、认可企业家、管理者、员工的人力资产和价值创造，并通过个人资产抵押和利润分成的方式让管理层掌握公司控制权，国有资本享受利润分成和资产增值收益。企业家精神不仅体现在李东生方面，也体现在惠州市国有资本负责人方面。

家庭承包制解决了中国改革的一个难题。作为集体成员的农户究竟对集体土地拥有何种权利，通常是模糊不清的。而通过“增加产量归农民”的承包合约，先避开难题，激发出农民的企业家精神。

这套经由合约、界定出清晰产权的办法，从农业扩展到非农业、进而扩展到城市，奠定了中国市场经济的基础。这是源自中国农民的企业家精神！

中国农民和李东生等企业家一开始都不拥有任何资源，但其发现行为为其带来纯利润，农民获得增加的粮食产量、解决温饱，李东生等高管把分得的利润变成个人股权。相应的，人力资本在中国得到合法承认！

产权保护是市场机制激励企业家精神的前提。企业家发现行为及赚取利润得到保护，就有持续的动力创造利润、积累资产，从而参与到更大的市场竞争。反之，“无恒产者无恒心”，如果产权得不到有效保护，人们没有稳定的预期，就会追求短期获利，比如生产假冒伪劣产品，甚至抢骗他人财富，造成人害人、人防人的局面。不稳定的预期无可避免地增加合约的履行成本。

所以，产权是一种有关个人行为后果的预期，是一种激励机制，也是一种约束机制。

企业家精神在动态市场中锚的作用

作为现代社会经济活动的竞争主体，企业在市场中动态进化。很多企业家同时承担发现市场和资源配置的双重责任。

为了参与更大市场的竞争，企业家通常需要组建一个大型组织进行分工合作及配置资源。而不同的组织规模和资产规模需要企业家不同的协调管理能力。企业家能否带领企业逐渐成长，考验着企业家及其组织的进化能力。

所以企业家的作用和价值，不只是体现在自己发现市场和资源配置的能力，更体现在，激活企业组织发现市场和资源配置的能力、应对市场竞争与变化中决策失误的风险。

企业家在不断地发现问题、确立框架，并且不受既有框架的约束。所以看起来有相似点的企业，经过一段时间的进化，差异会很大。根本上，企业的进化能力与企业家的决策能力有关，企业家的决策能力与其认知能力有关。

我们从企业家精神、企业家决策认知及企业进化的角度观察联想及柳传志、华为及任正非。

柳传志和任正非是同时代优秀的企业家，都是1944年出生。联想和华为两家企业也都赶上全球化和IT互联网的浪潮，磨砺成长为全球化的企业。

之所以说磨砺，因为我们观察一个企业不能简单静态地比较数据或看某个时期的断面。

企业也有生命周期，能够穿越周期的少之又少。虽然优秀的企业都希望基业长青，不过企业本身的意义就是在市场竞争中经营风险和不确定性，所以即使穿越了几个经济周期，企业还是有可能抵抗不住下个经济周期中的风险。曾经的成功基因，也有可能是被超越甚至淘汰的原因。所以企业是一种高度竞争的经济组织，企业决策人一般也不是培养出来的，而是市场竞争优胜劣汰中的胜者。

磨砺就意味着企业决策人需要不断改进决策认知及反应机制，以保持或增强企业的市场竞争力。

在市场竞争中看企业及企业家，联想和华为各有优势，并且企业组织的基因与创始人的企业家基因不无关系，尤其是初创期，企业的业务模式与创始人认知模式和反应机制关联性极强。

任正非从国企被抛出来，1987年从零开始创建民营企业，所以华为没有历史包袱。

联想按照现在政府鼓励的国企创投孵化模式，也不会有国有资产流失的争议。但1984年联想诞生时，中国还没有公司法。

任正非创业之前因空气压力天平的发明获得过全军技术成果一等奖，出席过全国科学大会。而柳传志创业之前在中国科学院计算技术研究所做了13年磁记录电路的研究，觉得自己做的东西和国外差得太远，什么用都没有。

**任正非在技术研发中获得的激励和面对危机时破釜沉舟投入技术研发的应急机制成就了华为。**柳传志对中国技术与国外技术差距很远的认知使得联想改变了竞争策略，围绕营销品牌和市场规模积累市场竞争力。这也是当时中国很多人普遍的认知，以市场换技术。

联想经历了技工贸到贸工技，而华为初期也是贸工技，不过因为程控交换机的客户是电信运营商，相当于B2B业务，作为代理商的华为有机会以较低价格的自研产品替代价格高昂的国外产品，获取更多利益。

相比之下，联想是B2C业务，规模化才能降低单台PC成本，才能获得更多的用户，并保持或增强品牌形象。联想2004年收购IBM PC业务就是基于这一商业模式增强市场竞争力，并且联想也做到了全球PC业务第一。只是这个第一在移动互联网时代显得有点落伍。

反观华为，原高管李一男内部创业所创建的港湾以低工资和低成本冲击华为业务，华为内外交困之时，任正非差点于2003年将华为卖给摩托罗拉。

IT行业风云变幻，技术创新指数级增长，曾经的全球巨头都可能跟不上技术创新和市场变化的步伐，一夜之间烟消云散。**而这种风险和不确定性，考验的正是企业家的决策能力。**这也是为什么企业家价值获得资本市场认可，资本愿意以较多的资金换取所投企业少量股份，支持创新型企业高成长，并从企业高成长中获取高回报。

企业家薪酬是个更复杂的问题。企业家价值由资本市场认可，但企业家本人，有人愿意接受相应的高薪和分红，有人为了向特定人群表明自己的事业和精神追求只拿1元薪酬。但企业家还是会保留甚至争取自己在企业中的决策权。

联想决策人由柳传志向杨元庆交棒就面临这样的问题。2011年杨元庆贷款31.5亿港元购买联想集团8%的股份，个人持股升至8.7%，成为个人最大股东。股份变化的背后是决策人的变化，没有足够的股份支撑，杨元庆就没有足够的话语权，更别说决策权。

而银行或投资人为什么愿意贷款31.5亿给杨元庆，同样是对杨元庆企业家价值的认可。换句话说，并不是每个人都会在没有明确价值的抵押物时获得银行或投资人的巨额贷款，即使是联想的其他高管。

**华为的股份结构很独特，也与民营企业初期融资难有关，一是银行贷款难，二是创投孵化模式还没形成。**华为初期因发不出工资只好给员工打欠条，后来发一半工资，把另一半改成只有分红权的内部员工股，员工离职时原价回购。2001年华为改为虚拟受限股模式，虚拟股参与利润分配，并承担可能减值的风险。虚拟股没有所有权、表决权，也不能转让和出售，员工离职时，由华为控股工会回购。不过可以通过选举持股员工代表行使权力。

2019年，华为18万员工，9万多员工通过工会持股，一股一票选举115人为持股员工代表。持股员工代表会是华为的最高权力机构，对利润分配、增资和董事、监事选举等重大事项进行决策。任正非是持股员工中一员，也是华为唯一自然人股东，在特定事项有一票否决权。

此外，为了保持企业组织的稳定，员工虚拟股每年可兑现1/4，中高层虚拟股每年只能兑现1/10，除非离职。并且离职后要经历6个月严格审核，确认不出现同业竞争、挖墙角等条件后，才全额兑现。

为了保持企业组织的活力，华为规定每个员工级别的配股上限，即饱和配股制。每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这使得持股数量巨大的老员工配股受限，但有利于激励新员工。

华为花了很大的精力研究设计股权结构及公司治理模式，吸收了古今中外一些业界、家族企业、政党国家的制度思想。

华为员工持股既发挥了巨大的激励作用，也为公司渡过一次又一次寒冬，融得了大量资金，解决了中国民营企业融资难的问题，支撑了公司连续多年的高速发展。

所以，华为目前不打算上市。当然华为模式也难以模仿，对于大部分有梦想的创业企业家来说，成熟的资本市场及投资孵化模式可能更容易助力发展。

而且随着市场的变迁和竞争风险的变化，华为可能也需要变阵谋求上市融资或规避风险。还有一个值得思考的问题，即任正非在华为的作用、一票否决权及唯一自然人股东，是否交棒于其他人，以及如何交棒。

联想已完成柳传志向杨元庆的交棒，有些高管从联想独立时就持有股份，只是因为业务模式不同和公开上市，员工持股范围及激励方式与华为不同。

另一方面，不管联想是否能在业务模式或技术创新上再有突破，柳传志通过投资的方式扩展了联想的外延。联想2001年成立投资公司（2012年改名君联资本），“用资金与管理帮助和促进中国创业企业的成长”。2003年又成立弘毅投资，以“智汇资本，创造价值”为使命，集聚中外优质资本、助力实体经济发展。如今，君联资本与弘毅投资都是中国投资领域的重要力量。

总之，对企业或企业家来说，股权结构和公司治理是个永恒的话题，在变中求存，在长远利益与短期利益中寻求平衡，应对市场竞争的风险和不确定性。在不同产业中，哪种组织成本更节约市场交易费用，就是合理的。

当企业家精神被鼓励时，经济开始上行

随着中国对市场竞争体制的普遍认可，资本市场和投资孵化模式逐渐成熟，对企业家的作用和价值以“同股不同权”方式给予高度认可，化解了联想、华为创业时面临的很多困难，并开始推动国有资本设立创业投资引导基金，加速创新技术的产业化。

世纪之交，北京、上海、深圳都在创投行业点了把火，各自成立了由政府出资、社会资本参与的创投机构。2005年，中央十部委发布《创业投资企业管理暂行办法》，明确国家和地方政府可以设立创业投资引导基金，引导资金进入创投业。清科报告显示，截至2019年上半年，国内共设立政府引导基金1686只，基金目标总规模为10.12万亿元，已到位资金规模为4.13万亿元。

虽然因为管理理念和水平的差异，有些引导基金甚至闲置未动，但也有政府创投引导基金业绩非常亮眼。

深创投成立20年来，投资项目1093个，培育出162家企业在全球16个资本市场上市，成为中国创投行业的领头羊。

深创投创办伊始，深圳市政府便提出了“政府引导、市场化运作、按经济规律办事、向国际惯例靠拢”的经营理念，并延伸出两个原则：一是“不塞项目、不塞人”；二是“立足深圳，面向全国”。政府筹备人员都不任职，职位全部市场化招聘，员工绩效工资为利润总额的8%。2005年绩效工资修改为净利润的8%，2016年又提高到10%。

此外，2016年，投资经理项目奖励从项目净收益的2%提高到4%，同时将项目亏损罚金从实际损失的1%提高到2%。

深创投还对新设的基金全面推行管理团队和核心骨干持股计划，管理团队在管理公司中最多可持有30%股份（其中个人持有管理公司股份不超过15%）。

深创投的激励方案逐渐向国际惯例靠拢，按经济规律办事，从而取得亮眼的业绩。按经济规律办事，蕴含了承认并激励人力智慧，激励方案本身就是对人力资本价值的认可。

2020年，优刻得在上海科创板上市，成为中国资本市场第一家“同股不同权”的上市企业。创业企业家的股份投票权可以是其他股份投票权的10倍。创业企业家以较少的股份获得大部分企业决策投票权，投资人以较多的资金或资产获得较多的股份，但企业决策投票权很小。这既符合创业企业家的决策权诉求，又符合投资人的资本回报诉求。

可惜2011年的杨元庆没有这样的幸运，需要背负巨额贷款购买联想股票以获得企业决策权。

公司理论及资本市场的创新，将加速创新技术的产业化，催生更多的创新企业。投资孵化模式的成熟也将帮助更多的创业企业家实现个人价值和企业价值。

当然，企业创新不总是成功。**有时，品牌历史悠久、技术创新领先、资源链条完整、市场壁垒很高的企业也会突然面临危机。**因为全新的竞争对手出现了，其运营逻辑及资源优势几乎完全不同，原来的行业壁垒及企业构筑的市场壁垒、技术壁垒如马奇诺防线一样被绕过去了。比如数码相机对胶卷相机企业的冲击，智能手机对数码相机企业的冲击，特斯拉电动车对燃油车企业的冲击，等等。

政策引导、风投资本、信息技术都在推动产业链聚合、重构。企业家机会增加的同时，风险和压力也在加大，如何提升认知、发现机会、调整框架、推动组织进化、应对企业风险，是每个企业家需要时时刻刻思考的问题。

经济学研究的大部分是社会经济活动中静态的数据和模型，而企业家往往要跳出静态的框架，从动态博弈的角度发现商机、配置资源。

**科技创新，始于技术，成于资本。**资本是流动的，企业家也是会流动的，并且通常企业家会作为资本的载体，带动资本流动。

企业有生命周期，但企业家精神深植于每个人行为之中，也会互相传播、互相激励，提升认知。

所以，如果把企业家精神作为经济的锚点，利用产权的激励和约束机制，将激活每个人的创新潜力、学习动力，在推动各种制度框架演进或要素资源流动的过程中发现自己的机会，化解社会怨气戾气。

尤其对于中国来说，锚的特点显著，当企业家精神被鼓励时，经济开始上行，当企业家集体失声时，经济开始下行。