我对绩效向来很淡然，年终拿过S，而离职之前也帮领导分担过D的指标_风闻

【本文来自《前腾讯员工爆料年底绩效拿 2 星后心理接近崩溃，在腾讯这意味着什么？》评论区，标题为小编添加】

末位淘汰制很多时候是大公司基于其高频人员流动而被动选择的一种相对缺乏科学管理精神，但能让人力资源部有事可做，充实绩效的人力资源管理方式。

具体操作过程就是强制给部门绩效分配D，将其作为一个指标，这在实践过程中简直就是部门领导的噩梦。

为什么？因为你必须每个月从你的团队里标记几个“废人”出来，对于有这个需求的领导来说尚好，但对于但多数需要团队稳定的领导来说，就有点难受了。

最终，一个关于技术与工作能力层面的考核，就会异化为行政甚至人情层面的考核。

不得不说，人力资源部门作为一个以考核他人KPI为重要工作内容的机构，当我们同样以KPI来考核他们的工作情况时，如何设置其KPI内容就会成为一个巨大的考验。作为一个管理人的职能部门，如果过度强调KPI，那么可能他们的工作会更多的倾向于形式化（因为在内控这块，工作确实很难量化，除非你强行用末位淘汰制去量化）。人力资源部的KPI，可以更倾向于招聘和培训两侧，对于考核来说，应当仍然把主体交给部门（因为只有部门才知道这个人能不能做事）。人力资源部在此之中需要保障的是考核机制的公平，但公平不等于扔一个统一的标准，这样会妨碍部门的正常工作。

对于那些因为拿了低绩效而郁闷的人，我觉得大可不必，看穿绩效的本质有助于你珍爱自己的生命与价值。在前公司上班时，绩效考核的弊端体会很深刻。因为是项目投产，部门事情本身多得不行，近乎爆炸，人力资源部却每个月都要你按时提交绩效自评，20号提一次，28号领导审核之后又再改一次。我的直接领导每次都让我自己把“他对我的评价写好”，到时候他看一眼签字就行，无他，忙也。

而后来HR这边又强行要求每个部门搞末位淘汰制，要求每个月必须有一个D的绩效。这件事情搞得我们部门领导非常头疼，毕竟团队刚建立起来，团队里每个成员都是不可或缺的，这么强行去给人差评，领导也很难做人。最终这种指标，要么就给团队里最不合群的那个，要么就给最好说话的那个。活脱脱的把能力考核变成了人情考核。

我对绩效向来很淡然，年终拿过S，而离职之前也帮领导分担过D的指标。站在领导的角度来看，这种绩效的高低大部分时候都是一种基于自己管理需要奖惩手段，作用于人心，但不完全是对你这个人的个人能力的宣判。

这一层道理，只有等你自己当过领导后才能明白。

故为了绩效抑郁甚至轻生，这根本就不值得，因为绩效考核本身就是一种具有极大缺陷的“价值评价体系”，明白其边界，方可回过头来看清自己的长短。

与其而自怨自艾，不如多多爱惜自己的生命，尊重自己的价值。此地不留爷，自有留爷处！