刘会平：包点赛道大有可为，巴比要做“万店连锁”_风闻

作为包点赛道中的佼佼者，巴比食品用一个小小的包子，创造了品类IPO的佳话。

上市近两年，外部环境动荡，餐饮市场进一步加速洗牌，巴比食品又是如何在风起云涌的时代中，用小切口打开大时代的？

本文由红餐网（ID：hongcan18)原创首发，作者：简煜昊。

上市两年，巴比食品仍在不断变革，从经营早餐到开辟团餐外卖业务，从包点再到午餐晚餐时段粉面品类的延展，“包子第一股”——巴比食品对未来有着宏大的愿景，并为此实施了一系列详实周密的部署。

近日，在红餐网推出的系列化直播栏目《红咖说》第7期，红餐网创始人陈洪波和巴比食品创始人刘会平，优势资本管理合伙人、《商界评论》首席经济学家郑翔洲，就巴比食品的发展、包点赛道的变化、以及餐饮企业上市发展等系列问题展开了深度对话。

刘会平直言，包点赛道还有很大的发展机会，未来有可能跑出一大批上市企业，而巴比食品希望能成为百年企业，未来做到2000亿美元的营收。

郑翔洲也表示，包子、馒头这类产品是强刚需，市场体量很大，现在赛道最大的问题在于“有品类无品牌”，在这样的背景下，巴比能形成如今的连锁规模，是一件很了不起的事情。

以下是直播对话实录：

外卖、全品类经营会越来越普遍

红餐网：业内不少人认为，包子作为基础民生的刚需餐饮品类，受疫情因素的影响较小，刘总能否跟我们分享一下，今年巴比的发展现状如何？

刘会平：总体来看，巴比今年发展的速度还是比预期要慢一些，疫情确实给发展带来了一些影响，但即便如此，今年巴比的营收和业绩仍然实现了不错的增长。

这背后，首先是包子这个品类的优势。无论有没有疫情，包子、馒头这类产品确实属于刚需，比较受欢迎。

其次，巴比食品在渠道上也有开拓出一些新的方向，比如从去年就开始大力开展外卖和社区团购的业务。

像今年上海疫情期间，社区团购和外卖业务就起到了关键的作用。在门店全部关停的情况下，我们号召加盟店在各自的小区推进社区团购，虽然很多加盟店都是第一次接触社区团购，但效果远比想象中好，不少门店甚至比平时赚得还要多。

外卖方面，我们也特意组建了专门的外卖团队。和很多人的想法类似，一开始我们也觉得早餐做外卖很难做起来，因为客单价比较低。但2020年疫情暴发后，我们发现，消费者在家点早餐外卖的现象越来越频繁，所以当即决定开始组建团队，发力外卖。

外卖这块，巴比开始一年大概千万左右收入，今年已经接近三个亿的规模。为了配合外卖，我们还增加了午餐、晚餐类产品。现在的巴比不仅卖包子、豆浆这些早餐产品，还有各类粉面，像拌粉、拌面等，后面还可能会推出米饭等类型产品。这些客单价比较高的产品，有助于提高我们的外卖营收占比。

在互联网时代，我认为餐饮外卖的占比会越来越高，早中晚各个用餐时段的产品高度结合的现象也会越来越常见。

此外，巴比也在大力发展团餐业务，通过给其他的餐饮企业、便利店、酒店、事业单位的食堂等提供产品，打开多元的To B渠道。过去团餐业务可能只占到我们营收的百分之几，但今年已经上升到百分之二十几了。

为了更广泛触达消费者，我们还跟京超、猫超、盒马、美团等平台深度合作，在这些零售渠道，我们的产品也越来越受欢迎。

红餐网：想请问一下郑总，优势资本作为一家综合性投资控股集团，投资业务也有延伸向一些消费类企业。您之前是否有了解过巴比食品？巴比留给您的印象是怎样的？

郑翔洲：我对巴比食品还是有一定了解的，巴比能形成今天这样的连锁规模，是一件很了不起的事情。

有人说美国饭桌上的东西80%是有品牌的，但中国饭桌上的东西80%都是没有品牌的，这也是包子这个品类的真实现状。像包子、馒头这类产品一定不会消失，整个市场的体量也很大，但现在市场最大的问题在于“有品类无品牌”。在这样的局面下，巴比能够跑出来，成为一个上市的连锁品牌，背后下的功夫、克服的难题，可想而知并不少。

红餐网：2020年10月，巴比食品作为“中国包子第1股”登陆上交所主板，目前已经过去了两年，您觉得上市后对巴比食品带来的影响主要有哪些？另外，就餐饮行业近两年上市热的现象，刘总您怎么看的？

刘会平：上市之后，比较明显的就是企业的知名度提升了。另一方面就是人才的素质提高了。过去大家可能会觉得巴比只是一个卖包子的餐饮企业，一家普通的早餐店，对高素质人才的吸引力不够。但上市之后，高素质人才增加了不少。还有一点，作为上市企业，相关政策也给了我们很多激励。

巴比的成功上市激发了一大批人的创业、上市的梦想，但这样的发展路径并不是所有企业都能够借鉴、行得通的。

事实上，很多餐饮企业是不具备上市条件的，硬要上市可能会死得很惨。因为你一旦启动上市，企业的成本就会变得非常高，显而易见的就是规范成本。就比如你在店里卖根葱，或者要转让很小的一个物件，都必须要开发票。

企业的纳税要全方位的规范，成本经营成本会明显提高，开店的效率也会降低。

餐饮业的利润才多少？一旦上市，你跟其他同行的竞争甚至可能都不在一个起跑线上。

当然这并不是说餐饮企业不应该上市。作为餐饮企业也应该承担起自己的社会责任，特别是企业做大后，社会责任就成了必须履行的一项义务。比如像老乡鸡、乡村基等，市场体量非常大了，就必须要在税收、员工社保等方面全方位的规范。在这种情况下，你顺势上市是没有问题的。

所以，说到底，餐饮企业上市一定是顺势而为，是企业体量达到一定程度后才应该去干的事情。

巴比的成功得益于高度标准化

红餐网：作为目前包点赛道唯一一个上市的品牌，郑总您认为巴比的成功主要归功于哪些因素？

郑翔洲：我觉得巴比的成功首先得益于其高标准化。我们说医院不能没有医生，但包子店却可以没有厨师，只有食品加工师傅。巴比通过成熟的食品加工技术弥补厨师的缺口，实现了一个高度的标准化，突破了对厨师的依赖。

其次，中国餐饮本身有着巨大的市场规模，大水出大鱼，餐饮企业也能够有更多发展机会和更大的成长空间。

基于目前巴比已经形成的品牌力量、规模优势，未来其还能不断延展，比如做成生态。比如，巴比未来还可以成为包子行业里面的蚂蚁金服，为加盟商、经销商贷款，帮助他们成就事业，同时也有利于自身迅速发展壮大。

红餐网：刘总，那您个人怎么评价巴比？您认为巴比能取得今天的成就，主要得益于什么？

刘会平：我认为，巴比的成功很大一部分确实要归功于产品标准化方面的领先。我们做包子这个标准化程度是相当高的，用简单的人力就可以实现高度的统一、标准化，这是我们成功的一个核心。

夜包子模式，更像一种网红现象

红餐网：我们注意到，今年包点赛道出现了一些新的延展，大家纷纷在“包子+”上做功夫，比如：包子+咖啡、包子+茶饮……包括像巴比这边，现在除包子外，也有粥、拌面、炒饭、粉丝汤等一些产品。那巴比在对包子产品向外延展时，主要有考虑到哪些因素？您认为对包子产品做加法时应该要注意哪些事项？

刘会平：加法不能盲目，还是要看消费者的意愿去进行，不然就是一种内耗。如果只是为了突出产品结构的多样而进行加法的话，最终是很影响效率的。

红餐网：除了在“包子+”产品外延上做功夫，市场上也有出现了一些主攻宵夜时段的包点品牌，他们傍晚开门，凌晨打烊，售卖的形式也更休闲。刘总您又怎么看待这种经营模式？

刘会平：我有了解过现在的夜包子模式，我觉得更像是一种网红现象，我个人不看好这种商业模式。

红餐网：夜包子品牌这两年确实发展比较迅速，也获得了资本的青睐，那郑总您怎么看待这类品牌？您觉得这些品牌为什么能获得资本青睐？

郑翔洲：这些夜包子品牌快速兴起的一个重要原因是开店成本不高、门槛低。它们基本只需要支付一两个员工的工资成本，就能开起来一个夜包子店。当然，也得益于包子本身具备刚需品类的优势。

但实际是，夜包子很多人都做了，但没有做起来。我们发现，很多消费者购买夜包子，其实不是晚上作为宵夜吃，而是为了第二天早上吃。像我有几个学生就在四川做餐饮，他们也有涉足这个夜包子的模式，从最后所有餐饮业务的综合利润来看，25%都来自于卖包子。

红餐网：我们还注意到，近年来市面上出现了一些特色的包子产品。比如新疆的烤包子，两位对于烤包子这种比较具有特色的地方小吃又是怎么看的，它的发展前景如何？

郑翔洲：在我看来，没有特色的特色小吃才可以做大，没有特色的特色小镇才可以有发展。像新疆烤包子这种太具特色的产品反而很难做大，因为有特色的产品很难实现普遍化和标准化。

新疆烤包子要出走新疆，其实缺的是运营的人才，这样的人才大多都集中在北上广深杭等地。但如果让这些地方的人来运营，怎么保证特色又会成为一大难点。

新疆烤包子要想发展，可以尝试先在西北等地区跑出，然后做第二品牌，这样可能会比较容易。

刘会平：我也比较赞同郑总的观点。新疆烤包子现在还没有形成一个比较大的市场，受众人群还比较小众，要想跑出一定的规模可能还有难度。

实现全国性连锁扩张，难在管理模式上

红餐网：烤包子的问题也反映了包点赛道一个普遍的问题，就是难以突破地域限制。我们根据巴比食品公司的最新财报来看，公司收入与利润也主要集中在华东市场。

刘总您个人认为，巴比目前在全国各个区域发展不平衡的因素主要有哪些？为了改善这一情况，巴比是否有做一些规划或正在实施的策略？另外，您认为未来包点赛道要突破地域限制，可以从哪些方向入手？

刘会平：目前我们的门店共有4000家左右，其中3000多家都集中在华东地区，广东地区也有500多家店，我们也一直有在思考如何解决区域发展不平衡的问题。

像早期巴比来到广东发展的时候，一开始很有自信，延续了上海那一套的经营方式和产品模式，但发现实际效果并不好。后来我们就意识到每个地区都有它独特的发展规律，包括口味的本地化、门店的选址、产品结构等等，都需要因地制宜，重新打磨。所以再到武汉开店的时候，我们就吸取了这个教训，找了当地的一些目标进行并购，让当地的团队去落实这个本地化，我们给予一些管理和品牌提升上的帮助。

只能说一个品牌到任何一个新地区发展，本身是不容易的，需要一定的时间和经历去沉淀，才能达到理想的效果。像我们在上海、浙江开出3000家店花了20年的时间，而进入广东才只有8年。每个地区有它本地的品牌，实力也很强大，所以品牌在不同地区的发展整体上还需要时间的沉淀。

所以很重要的一点，还是要本地化。巴比现在就是每个不同地区会有不同的产品，除了一些传统的产品之外，也出现了煎包子、炸包子等区域特色的产品，包括一些水饺之类的产品也有在推进。

红餐网：针对包点品牌难以走向全国，且多数是区域品牌，郑老师有什么想法或建议？

郑翔洲：从连锁企业的角度来讲，真正难的不是商业模式，而是管理模式。连锁品牌能否走向全国，最终还要看管理。到底是扁平化的管理化还是母子公司的形式来进行管控？是企业需要思考的。

以巴比为例，按照母子公司的管控方式，每家店都叫做巴比，管理起来相对简单，但是每家店赚的钱是不一样的，如何合理分配？母公司持有子公司多少股权？我相信巴比在不断往外扩张时，肯定对这些方面已经有所规划。

红餐网：那针对郑总刚刚提到的管理方面的问题，也想请刘总跟我们分享一下，巴比具体是如何做的？如何确保加盟商的管理到位？

刘会平：我们目前对各个区域的分公司还是百分之百控股。但合资公司不一样，就比如在武汉的公司，就是70%-80%的控股，剩余20%-30%给到当地的团队入股。

与加盟商、经销商之间，首先还是要靠协议的约束，有法律条文约束，这是最基本的，但更重要的是加强管理。怎么加强管理？比如我们利用督导，我们还有大数据分析。所有门店的销售以及订货我们全部都有数据化呈现，每个门店每天卖了哪些、定了哪些、卖了什么东西，公司全部都清楚。

如果加盟商没有卖常规的品类、没有订货、甚至没有销售的话，就说明这个店可能有异常，那我们会就有人专门去检查异常在哪里。还有现在有的门店会有监控，要实现对每个门店的科学管理，实际上有很多方法。

科学管理是基础，本质上也还是要帮助加盟商赚到钱。像我们的加盟商平均8到12个月就可以回本了。

红餐网：郑总怎么看待巴比这样的加盟管理方式？

郑翔洲：因为巴比的加盟商绝大多数是个体户，所以保障个体户赚钱确实是非常重要的。加盟商怎么赚钱？我觉得一个是卖包子产品，另一个则是卖股权。

用股权方式的话实际上很容易形成捆绑。比如巴比的武汉公司，如果营业额做到一个亿，那是否可以实施母子公司换股，即把子公司百分之二三十的股份换到母公司。

对于武汉团队而言，第一，可以赚工资的钱；第二还能拿到分红赚这笔钱；第三母子公司换股也可以赚到第三笔钱，这样他们的积极性就更高。

面点以半成品的形式存在，将是大势所趋

红餐网：我们了解到，像巴比食品使用的半成品或者预制菜占比非常大，那刘总在您看来，觉得预制菜有哪些优点？又有哪些瓶颈？

刘会平：面点以半成品的形式存在，这将是大势所趋。为什么呢？事实上，这方面的劳动力正变得越来越少。现在像做包点的师傅，切配、切菜的切配工人，还有炒菜的厨师等都越来越少。90后、00后根本就不愿意干。

干的人少，就意味着企业在这块需要付出更高的人力成本。为了出品效率以及降低经营成本，就需要将前端的加工环节，后置到中央厨房、中央工厂完成。所以未来面点类产品必然都是由中央厨房做成半成品类，洗好、切好、包好再配送到门店，简单加工即可出售，这是必然趋势。

另外，我们也希望能够为消费者提供越来越丰富的产品，所以除了面点，我们也计划针对午餐晚餐推出一些预制菜、半成品菜。无论是蔬菜肉类的加工设备，还是储存设备我们都已完善具备，所以做预制菜也是顺其自然的事情。

红餐网：郑总您怎么看待包点做预制菜？

郑翔洲：现在绝大多数餐饮企业都在涉足预制菜，但是预制菜的生意和做连锁餐饮的生意的核心是不一样的。生意就分两种，要不然卖产品，要不然谈订单。做预制菜，你需要去谈订单，需要找各种资源，因为你的客户群体主要是B端的客户。当然不是说不可以做C端，如果你能在C端做的风生水起，那么转型做B端的生意，就很容易；但是从谈订单的生意要想转型做C端的生意，却往往比登天还要难。

所以类似巴比这样，从C端的转型到做B端的预制菜，我相信未来是很容易的，不过也要注意，还需要重新去挖掘相关人才。像我们之前接触过的千禧鹤，该公司做团餐，预计今年营收能达到380个亿。

他们如何打通各个学校渠道？据了解，他们负责谈订单的人都是学校的学生会主席等代表性人物，他们招募了3000个学生会主席，通过这部分群体帮助他们打开市场，打造出了很多的奇迹，这其实就是选人才。

所以巴比食品要做预制菜或者是速冻食品，首要的核心还是要有一个团队，甚至可以新挖来一个团队和以前的老团队组建成一个新公司来做。这方面就可以参照九毛九，其针对各个细分业务成立了九家子公司，当然有成功也有失败。

再比如像我们投资的一家叫浪潮云的企业，该公司是浪潮集团旗下的。浪潮集团内部就是赛马制，成立了100个子公司，浪潮仅提供渠道、提供管理模式、提供办公场地、提供企业文化。然后各个团队在子公司里当股东，自己经营，自己融资，自负盈亏，这样就把能干的管理者筛选了出来，也留下了一批优秀人才。

挖掘人才后，还要想办法留住人才。怎么留住人才？让他成为子公司的人才，甚至成为子公司的股东。子公司的法人一定要让团队负责的人来做，这样紧密的联系，比别的其他任何方法都更牢靠。

早餐赛道的品牌化趋势会越来越强

红餐网：巴比实际上也是早餐市场第一品牌，但众所周知，早餐品牌想要做成连锁是挺难的，甚至有人认为，早餐品牌店就干不过街边店、夫妻店。针对这样的观点，刘总您怎么看？

刘会平：像郑总一开始的时候也提到，西方发达国家的一个普遍规律就是，餐桌上实现了80%的品牌化，仅有20%可能是没有品牌影响力的产品。

中国商业未来各个细分赛道也会是这样，包括早餐行业品牌化趋势只会越来越强。

我们的加盟商，其实很多也是夫妻两人。对于他们而言，加盟像巴比这样的连锁品牌，成本不高，同时又有品牌优势，经营风险更加可控，何乐而不为呢？所以未来，早餐个体户也会更倾向于加盟成熟品牌的经营方式，不大可能选择单打独斗。早餐赛道上，品牌化的经营是大势所趋。

红餐网：目前巴比已有四千多家店，那有没有计划什么时候要完成1万家店的目标？

刘会平：这个目前还不能明确回答。但我有这个信心，相信未来巴比开个几万家店是没问题的，当然这个实现的时间跨度可能是几十年甚至上百年。

大家可能会质疑企业能不能活到几十年甚至上百年？但我个人觉得，只要是做吃的，精细化管理做到位了，想要做成百年老字号品牌是可以实现的。

另外，就巴比自身而言，我们企业本身是有两个属性：一是作为餐饮连锁企业；另一个则是作为食品工业企业。从美国的发展来看，前20名的餐饮连锁企业中，即便最后一名的营收都比中国现在目前做的最好的企业要好很多。所以在中国餐饮连锁这一块，未来的发展潜力是非常巨大，我们也相信未来在中国还会出现一大批颇具规模的上市餐饮企业。

而在食品工业这一块，目前中国也没有一家世界500强的食品工业企业。所以我们所处的两个赛道，本身都是成长性极强、极具发展潜力的好赛道。

巴比食品希望能成为百年企业，我们给自己定下的业绩目标是做到2000亿美元。2000亿美元！可能大家会觉得是个笑话。但是我觉得，做企业跟做人一样，明确了方向和目标，再持之以恒不断地去努力、去干，说不准哪天就干成了。在一家企业的经营当中，明确方向、明确目标是很重要的一件事。

餐饮业的未来一定会向好发展

红餐网：红餐网最近发了一篇文章《餐饮业迎三年来最黑暗时刻：开业“赔死”，不开业“等死”》，目前该内容已有近三十万的浏览量，这实际也反映出了大家的焦虑。餐饮行业眼下确实很难，大家也都在思考如何走出这困境？怎么破局？两位可否跟我们分享一下。

刘会平：现在全面放开了，接下来市场自然而然会好起来，中国人的消费力我觉得不用担心。等到明年疫情平缓了以后，我相信包括餐饮业在内的各行各业都能够很快恢复、成长起来。虽然这几年影响很大，但未来一定会是向好的发展。

郑翔洲：餐饮行业现在确实挺艰难，很多餐饮人、餐饮老板也非常迷茫。但国家的经济工作会议已经定调，明年的经济会全面复苏。所以，明年相信各行各业都会复苏。历经三年的沉淀，个别企业甚至可能会迎来爆发。

之前我们就预测中国的GDP超过美国，大概会在2028年；中国的GDP达到美国的两倍，大概在2050年。也就是说，中国的崛起指日可待，届时，大消费行业、连锁行业也会有巨大的发展机会。所以各位餐饮行业的同仁们，这个时候一定要坚持下去，水滴石穿，不是水的力量，而是坚持的力量。