中国未来国际竞争中的独特优势_风闻

“如果最近有机会，我一定再来你们工厂看一看。”12月28日这一天早上，我给一位十几年没见的老朋友，义乌双童吸管公司的创始人楼仲平发去这样一条消息。

2008年全球金融危机期间，正值外贸企业最困难的时间点，当时报社派我去外贸企业最集中的义乌，我在那里一个人也不认识，就这样，在义乌待了一个多星期，后来我来到当时世界上最大的吸管工厂双童吸管，也就是人们常说的那种隐形冠军。

双童的老板楼仲平跟我算过一笔账：在一根吸管上，原料成本约占 50%，劳动力成本占 15%-20%，设备折旧等费用在 15%左右，其它开支约占 5%，剩下10%的利润。也就是说，按一根吸管平均售价约 8 厘计，平均每卖出 100 根吸管，双童才可以赚到8分钱。

生产饮用吸管的原材料是聚丙烯，一种由石油提炼而成的热塑性树脂，价格直接和国际原油价格挂钩。在2008年原油价格暴涨的背景下，这家公司几乎用尽了一切挤牙膏式的办法帮工厂节省成本。

楼仲平在生产设备上安装“余热采集系统”来回收热能给各个车间供暖，每年能节省 20 多万元的电费；这些余热同时向员工提供 24 小时洗澡的热水，每年约节省支出 10 多万元；厕所里冲马桶的水是员工洗衣用过的，厂区清洁及绿化用的是收集的雨水，这两项每年节省 20 来万元的水费。这些“蚊子腿”林林总总地加起来，总计为工厂节省了 8%到 10%的生产开支，双童借此才扛过了那一轮原材料的价格上涨。

钉钉7.0发布会宣传片中的楼仲平

你看，吸管这样的生意，真的是每一分钱每一厘钱里面抠出来的，任何一个变量来了，你可能就赚不到钱。后来我写了一篇经典的特稿叫做《一根吸管在2008》，并且与楼仲平成为了十几年的朋友。

我想，这就是中国的制造业企业所必须面临的宿命，这是全球化竞争的时代，你没有竞争力，哪怕你比客户贵1%，客户就会去越南，去印度，你就会被淘汰。

但是当我在钉钉的发布会上看到双童吸管被作为案例的时候，我感到非常高兴，当时我以为这家企业可能也撑不过2008年金融危机，没有想到，文化水平并不高的楼仲平，这些年来一直在不断自我迭代当中，他不停的迭代企业的精细管理法，这几年他又在琢磨怎么把制造业和信息化结合，企业每提升1%的效率，都增加了更大的活下去的希望。

全球没有几个国家像中国一样，制造业和信息化都同时很强，我们，应该对中国制造，有信心**。**

企业间的跨组织协作将是未来的重要趋势

以强势产业地位推动上下游企业间跨组织数字化协作最具代表性的公司，除了苹果不做他想。今天几乎所有人都知道苹果对供应链的强大控制力，但很少有人会提到，在1998年之前，苹果的供应链和整个生产制造的运营系统，都是业界出了名的混乱糟糕。即使乔布斯已经重回苹果，也没能真正解决对供应链的运营管理问题，公司产品的库存周期甚至一度超过两个月，对利润造成的潜在损失威胁高达5亿美元。

1997年时，一手建立了戴尔先进供应链体系的迈克尔·戴尔，在被问到如果接管苹果会怎么做时回答记者：“我会关闭公司，把钱还给股东。

真正给苹果供应链****带来根本改变的是时年37岁的蒂姆·库克，和他所主导的一笔投资。

1998年3月11日，库克正式加入苹果，担任苹果全球运营高级副总裁，基本工资为40万美元，签约奖金为50万美元，职责是全面整顿苹果的制造和分销体系。在他的主导下，苹果先是关闭了所有的工厂，正式变成一家“轻公司”，将生产的重担交给了太平洋另一端的台资代工工厂集群。

紧接着，为了管控这个规模庞大的代工工厂集群，库克又力主投资了德国著名的软件公司SAP当时最先进的企业资源规划（ERP）系统，并很快利用这个系统，将苹果供应链上游的零件供应商、中游的代工组装厂，乃至下游零售商和各大渠道的IT系统直接打通，对整条供应链实现了全链条的数字化改造。

“传统的外包是指雇人完成生产计划，或者在很多情况下直接选用他方的产品，然后贴牌就行。但苹果的外包模式不是这样的。”当时负责供应和需求管理的是现任人力资源副总裁迪尔德丽·奥布莱恩，在她看来，这套基于数字化管理工具所建立的上下游协同体系，几乎重新定义了制造业。

**今天人们所熟知的苹果供应链，几乎完全建立在这套先进的ERP系统之上。**苹果挑选和对供应商进行年审认证时，会委托第三方会计师事务所对工厂进行审计，而对ERP系统的审计，是整个认证流程中最核心的一环。在成为苹果供应链MFi认证厂家后，厂家要从苹果指定的供应商采购芯片等原材料，而所有物料的采购、流转、生产、良率、出厂等，都会被要求体现在ERP系统里，财务报表数据也要和ERP内的数据完全匹配。

苹果的重要声学供应商瑞声科技的产线上，几乎所有的控制软件和电脑都是苹果公司的，ERP系统也由苹果控制。瑞声负责生产线的人经常会收到苹果的邮件，说某一条生产线的某一个地方有点问题，然后苹果来开权限，让瑞声的生产线负责人去现场查看，厂区内常年有20位以上直接来自苹果的工程师轮流驻厂。

**这套连接了整条产业链的数字化协同工具，帮助苹果沉淀下来了海量的数据。**每天早上当库克打开电脑，苹果在世界各地的零部件供应商今天的产量，甚至良品率多少，都能够通过一个世界联网的资讯系统准确查询。在这一系统中，苹果能有效地将库存降低到零，从而节省出大量流动资金。

在这套系统上线之前的许多年间，苹果一直无法准确预测计算机的市场需求，并为此付出了沉重的代价。1993年，公司曾因对PowerBook销量的乐观预期，导致库存积压，损失惨重。到了1995年，苹果却又严重低估了市场对下一代Power Macs的需求，导致产量严重不足，顾客不得不在付款后等待两个月才能拿到现货，造就了商业史上“最大的供应链灾难”之一，直接导致苹果跌入谷底一度濒临破产。

而在这套数字化管理工具上线之后，从供应商的原材料供货情况，到代工厂的用工、排产、库存、质检，再到销售渠道所直接面对的价格和需求波动……

整条产业链上的数据，都被整合汇总到了苹果手里，大量数据被沉淀下来，变成了苹果进行市场预测的重要依据。库克领导的运营团队开始基于这些数据进行每周销售预测，并根据预测的具体情况以及零售渠道精确的库存统计，向外包工厂发出订购需求，并可以根据数据变化随时对产量进行微调。

今天全球的大型制造业企业，都在借鉴苹果这种自建系统实现产业链上下游数字化协同的方式，它通常最容易见于那些供应商和渠道网络十分复杂，并由整机厂商在产业链中占据绝对主导地位的产业，比如汽车产业。

一汽-大众就推动了二十多家零部件供应商接入了公司在钉钉上自建的简易版MES系统、供应商端过程质量监控系统，和大众端预警信息可视化系统。并通过这些系统实现了关键数据的同步，以便掌控供应商生产环节中的风险环节，零部件生产信息和过程参数，保障了上游供应链的品质，实现了上下游的高效协作。

这些大型企业的实践案例代表了一个趋势：过去数字化大多局限于企业内部，但为了成本继续降低，和效率的大幅提升，未来的数字化将进一步朝着连通产业链的上下游的方向去走，从企业内各部门之间的跨部门协作，逐渐走向企业和企业之间的跨组织协作，从而进一步提升整个产业体系的整体效率，实现生产力的飞跃。

产业链数字化协同不能只是巨头“特权”

大型企业推动产业链上下游的数字化协作，固然代表了一个不可逆转的趋势，但像苹果和一汽-大众这样的案例还是过于特殊，它至少要求企业在复杂产业链里占据绝对主导地位才有可能实现，而且财务成本和人力成本都极高。

据苹果财报，公司每年都有百亿美元的资本支出，其中75%以上是用于精密设备和软件购买的，全部用于供给供应链企业。在富士康工厂iPhone的产线上，有接近一半的设备和软件是由苹果公司提供的。

除此之外，制造环节中EPM（工程专案经理）、GSM（全球供应链经理）以及SQE（供应商质量工程师）等重要岗位，也由苹果派遣人员担任，从零部件供应商、组装厂到销售渠道的全部数据，他们都能通过企业资源规划系统（ERP）进行实时监控。

然而在更多情况下，产业链上下游的企业之间都是相对平等的合作关系，从数量上看，中国90%以上的企业是中小企业，他们贡献了中国80%的城镇劳动就业，和60%的GDP。他们缺钱，缺人，也没有大型企业对的产业链控制力，但却同样需要进行企业和企业之间的跨组织数字化协同。

据第四次全国经济普查数据，36.9万户中小企业中，有34.8万户来自制造业，占比94.1%。这些企业有大量和双童一样在做外贸生意，有很多甚至是在世界上做到市占率排名第一的“隐形冠军”，但其本质依然是中小企业。

它们大多对成本的变动极为敏感，财务结构也往往不允许对数字化升级投入太多资金，自身缺乏IT技术能力，甚至在整个行业都很难找到既懂生产，又懂管理，还同时懂软件开发的人才。但却对产业链上下游的数字化协同有很强的需求。

除了制造业以外，消费品行业、零售业、物业服务业、包括大基建产业，都存在大量类似情况。

我之前看过一家泉州做冻干食品的企业有零有食，公司遇到的问题也很典型，就是对物流运输环节的管理。因为仓储物流部人员、承运商、分公司以及客户都过于分散，又没有可以进行信息统筹的平台，只能通过电话给物流公司下单，然后靠Excel进行信息录入。而运输过程中的货物状态又完全无法实时跟进，服务质量和货品损耗率几乎完全不可控。

而到了销售端，零售业遇到的问题同样严重。银泰百货的专柜运营就是个很好的例子，单是供应商就有上千家，还要分为直营、代理、加盟等模式，不同供应商的供货率和周转率都差异很大。品牌管家们靠巡店来同步销售策略(降价、补货、清货)，而导购员也要与外部供应商协调补货/改价等沟通，信息层层传递，耗时短则几天，长则数周。

从某种程度上讲，是否能为这些企业找到打通产业链的上下游信息壁垒，实现全产业链协同的解决方案，关系着中国未来产业升级和经济发展的走向。我们想要保持中国经济的活力，就不能让产业链数字化协同变成独属于巨头的“特权”。

找到更符合中国产业链的数字化协作方式

根据工信部数据，截至2021年末，全国中小微企业数量有4800万户，占全部规模企业法人单位的99.8%，资产占比77.1%，营收占比68.2%。他们构成了中国国民经济和社会发展的重要力量，却在利用数字化升级降本增效的过程中存在天然的弱势，几乎不可能复制苹果的模式来打通上下游的信息壁垒，实现跨组织的沟通协作。这意味着中国必须找到一个更加符合中国产业链的数字化协作方式。

刚好12月28日钉钉发布了自己的7.0版本，在参加了发布会之后，我觉得钉钉的跨组织协作思路，就是对中国产业链数字化升级的一个很好的探索。

钉钉发布会现场

拿上面提到有零有食来说，公司从2017年创立开始，就开始寻求基于数据的精细运营，利用钉钉的低代码搭建了一套酷应用形态的服务商管理系统，整个开发周期差不多只有两个星期，成本只有几千块钱，但基本解决了丢货、串货、收货无凭据等一系列问题，实现了运输信息实时更新，并且基于沉淀下来的数据，将20多家物流承运商精简到了5家，单从TMS软件的采购成本和运输成本的节约，一年就能省上百万人民币。

银泰百货目前也在受益于这种上下游的跨组织协同，专柜的导购员在群内推荐潜在的爆品，然后当天通过群内机器人自动完成货品补货/改价，基本已经避免了品牌管家们靠巡店统一销售策略的原始方式，带来了增量GMV300万+。其中武汉银泰的匡威专柜，销售额因系统上线比去年增长了70%。

但更让我感兴趣的是钉钉在这些已经实现的跨组织功能基础上，进一步推出了群2.0，试图重新定义群聊，来帮助企业打破组织墙，实现更加高效的跨组织协同。

在我看来这个群2.0主要解决的是两个问题。

**第一是传统群聊的信息过载。**在动辄99+的群聊里向上翻聊天记录是很痛苦的，而形成这个局面的主要原因，就是在传统群聊的设计架构里，是以人为核心的。而交流的过程，只是信息的输出输入，但没有信息的客观记录；所以想要获取信息，不遗漏信息，就需要你主动去翻阅所有的聊天记录。这是一个人找信息，且追着信息跑的过程。

为了解决这个问题，人们就发明了很多的协作工具，比如最常见的在线文档，通过记录和汇总信息，再公开发布，来帮助用户实现信息的筛选和固定，让人不再追在信息后面疲于奔命。群聊里分享群文件、发布群公告等都是基于这个逻辑。

而钉钉这次的群2.0，则进一步打通了各类办公组件在群内的使用渠道，这意味着，理论上讲，我们可以在群内使用所有你需要的功能组件，比如群内的配货、调货、财务审批，跨组织的报销、仓储物流的确认等等。信息不仅被固定了，而且还会直接来找你了。

但这样就带来了第二个问题，办公协作工具通常都有固定的权限限制，这是为了保障企业数据的安全性。在传统的群聊里，即使组件可以分享到群内，也无法实现权限的一键打通，只能看不能用，甚至连看都看不到，那么分享也就没了意义。

所以钉钉这次的群2.0，还进一步解决了协作工具的跨组织权限问题。

按照钉钉的逻辑，所谓协作，本质其实就是一群人一起做一件事。那么当你们在一个群，钉钉就默认你们是要共同做一件事一群人，这个群就完全可以自成“组织”，直接打破了原有的组织边界，也就解决了权限问题。

以往人们之所以划分组织边界，一个核心的原因就是为了保证信息的安全，而钉钉在打通权限之后，则主要通过加强身份的认证，来确保内部数据的安全性。这是个很有意思的思路，在中国以中小企业为主力的产业环境之下，相比“控制”、“统一”，钉钉在进行产业协同服务的过程中，显然更倾向于强调“合作”与“互信”。

同时，以群聊这种更容易被普通国人所接受的场景来作为产业协同的载体，再加上推行低代码开发之后极低的技术，进一步将产业链整体数字化升级的成本降到了一个相当可观的程度。从这个角度来说，这无疑是目前更适合中国产业链的数字化协作探索。

尾声

在会议的现场，最让我直观感受到这种跨组织协作魅力的，是亚组委的案例。亚运会办了很多年，仅场馆支持组委会就需要向87个场馆团队收集人员计划、物资计划等信息进行审核统筹把关。这些团队的成员经常发生变化，每次新来的同事又要培训一次，每汇总一次就要掉一层皮。

但这次，组委会给每个场馆团队都创建了专题库，并规范了各类模板，沉淀了3000多份文档、1000多份表格、45份脑图。这意味着，这些知识和经验沉淀，不仅能为本次亚运会筹办提供支撑，还将会成为今后中国举办大型赛事时一笔宝贵的财富。

杭州亚运会筹办涉及52个业务领域、数以千计的工作团队，需要依托上百套信息系统开展筹办工作，但这些来自不同供应商的系统，却跨越了不同的账号体系、技术标准、运行环境，实现了跨环境、跨组织的协作，不可不说是一项创举。这意味着中国的互联网公司和产业界，在探索产业数字化协同的过程中，走出了坚实的一步。

中国有全世界最全的工业门类和最完整的产业链结构，制造业基础世界第一，而且有着很高的4G/5G网络普及率，以及良好的信息基础设施。加上过去这些年普通人对数字化更高的接受度，形成了中国独有的信息化发展优势。在此基础上进行的工业化和数字化的结合，在未来的国际竞争中，都将成为中国独有的优势。

参考资料：

《蒂姆·库克传：苹果公司的反思与商业的未来》

《一只iPhone的全球之旅》

《峰瑞资本李丰：中国新零售终局猜想》

《蜜糖与枷锁——“果链”公司如何延续增长神话？》——证券时报