波音听到了警告，只是没有听进去- 彭博社

管理层的教训。

摄影师：NTSB via Getty Images

波音公司危机的奇怪之处在于，很多人早就看到了危机的迹象，并试图阻止它。自2018年底和2019年初两架737 Max客机相继坠毁，造成346人死亡以来，这家飞机制造商的安全问题就显而易见了。自2001年以来，波音的工程师们就在警告管理层可能存在的质量问题。但波音的高管们似乎没有听进去，737 Max坠机显然并没有成为足够响亮的警钟。

今年迄今为止，一架波音飞机的一个面板以引人注目的方式脱落，董事长和首席执行官均表示将辞职，公司股价暴跌27%。那些担任C级高管的人为什么没有听取工程师们提出的安全问题警示？为什么他们——根据告发者的说法——对那些员工保持沉默并置之不理？这些是波音新领导团队面临的最紧迫问题。没有明确答案，新高管将注定重蹈前任的覆辙。

彭博观点什么更有价值 — 一辆保时捷911还是一辆巧克力制成的？提高社会保障的退休年龄是最不坏的选择RFK Jr.是一个假装是平民的皇室成员雅各布·祖马的回归不应该再次让南非倒退大多数制造公司的领导人都生活在担心被严重的安全问题击倒的恐惧中。也许这就是为什么商学院花了这么多时间担心领导人如何能够鼓励员工提出问题。鼓励员工提出问题。

但波音公司的问题不是员工不敢说。而是领导人不愿听。这把责任完全放在高级领导人身上。哈佛商学院教授、《错误的种类：失败良好的科学》的作者艾米·埃德蒙森表示，倾听员工需要两个条件。首先是人际交往技巧 — “倾听学习，提出后续问题，沿着推理阶梯走下去，最终对话的双方都学到了东西。”其次是强制这些对话定期发生的系统。

这些系统可以采取多种形式，弗吉尼亚大学达登商学院教授、《选择勇气：在工作中勇敢的日常指南》的作者詹姆斯·迪特尔表示。在极端情况下，有举报电话、匿名投诉流程和组织调解员。更常规的措施包括跳级会议和与管理层的午餐交谈。

波音还可以向竞争对手空客学习，采用一些做法，比如采用工会委员会，即车间员工定期与高级领导会面，以确保安全投诉得到听取。至少，波音应该听取我在彭博社的同事贝丝·科维特的建议，在董事会上增加一个工会代表。

高管们倾听的方式不胜枚举；领导者只需要积极主动地去做。坐在那里说“我的门永远敞开”远远不够，牛津大学赛德商学院的梅根·赖茨，《 说出来，倾听》的作者指出。

哥伦比亚大学社会学家黛安·沃恩(Diane Vaughan)所说的“规范偏差”的重要性尤为突出。沃恩发展了她的理论，研究了挑战者号航天飞机爆炸事故，在那次事故中，管理人员否决了工程师的严重警告，并继续进行了发射。并不是说管理人员是恶意的人；他们只是认为工程师过于谨慎。在之前的航天发射中，天气曾经很寒冷，但从未像1986年那天那么冷。以前的发射中曾出现过O形密封圈的问题，但最终一切都没事。

这种思维似乎已经影响了波音公司。随着时间的推移，当飞机被口香糖粘在一起——字面上是一个问题，与787梦幻客机的失败有关——但飞机并没有从天上掉下来，组织就会相信口香糖是一个可行的选择。

扭转公司文化长达数十年的侵蚀需要大胆的举措。高管不仅需要更好地倾听，还需要明显地表明他们正在这样做。其中一种方法——相当于在你心仪的人窗外大声放着音响——是将公司的总部重新搬回更接近其主要制造中心的华盛顿州。今年早些时候，一位股东实际上提出了这个建议，但被波音公司的董事会否决了。这是一个错误。

这个2001年的决定，将总部从西雅图搬到芝加哥，然后在2022年搬到弗吉尼亚州阿灵顿，被公司传为灾难。最初的搬迁是由时任CEO菲尔·孔迪特（Phil Condit）称之为防止“公司中心”被“卷入日常业务运营”来进行的。但很明显，公司中心正是需要在那里。

另一个大胆的举措：确保下一任CEO具有坚实的工程背景。在几十年来雇佣会计师来经营公司之后，波音的董事会应该知道，它的问题不是算术问题。

当然，“更好地倾听”并不是波音需要做的唯一事情。但这是必要的企业转型所需的基本要求。第一步是清除高级领导者耳朵里的蜡**。**

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