8成民营房企批量倒下，至暗时刻的另类活法_风闻

1993年，是中国房地产发展史上的一个重要分水岭。

 

在楼市这场激流勇退、先扬后抑的戏码中，海南成了那个最完美的剪影。凭借经济特区等政策大礼包，海南一度成为房企“掘金客”的天堂。

 

1992年海南GDP增速高达41.5%，“虚火旺盛”的房地产撑起了海南经济的半壁江山。1993年，这座不足700万人的小岛上聚集了2万多家房地产公司，平均每300个人就要支撑一家房地产公司。

 

至今我们耳熟能详的一众房企巨舰，也都是搭着这股春风乘胜而起。1984年成立的万科，1988年杀向房地产行业。不甘落后的碧桂园，1992年在顺德开出了第一个楼盘，从此拉开了宇宙房企进阶之路。

 

但楼市这份不切实际的滔天富贵，来的快、去的更快。1993年6月23日，房地产被紧急叫停，强制“祛热”。时任国务院副总理的朱镕基发表讲话，宣布终止房地产公司上市、全面控制银行资金进入房地产业…….

 

受其影响，海南经济迅速下滑。1993至1995年，海南GDP增长率分别为20.9%、11.9%、4.3%，40%高速增长已成往事。

 

行业陷入低谷，微观企业首当其冲。不少房企开始收缩、蛰伏，还有一些干脆拆掉了马路边边的广告牌，改换门庭。

 

另类“差等生”逆袭

 

就是在这样一个行业退潮年份（1993年），29岁的吴亚军逆势开启了创业之旅。“

 

她辞去了《中国市容报》记者职位，成立了重庆佳辰经济文化促进有限公司，这便是龙湖的前身。

 

1997年，龙湖推出重庆龙湖花园南苑项目，正式杀入住宅领域。2000年，龙湖正式进军商业地产，3年后龙湖首个天街商业项目于重庆开业。凭借住宅与商业上双线发力，龙湖渐渐在重庆稳住了脚跟。

 

截至此时，历经10年发展的龙湖只能勉强算一家“二流”房企。它排名重庆地产行业“老三”，与布局全国的头部房企相去甚远。

 

但在房地产这个重资产、强周期行业，我们不能像互联网那般唯速度论、唯增长论，那些稳健经营、具备风险抵御能力的房企或许更应该被重视。

 

当时有很多例子，可以反映出吴亚军经营理念的某些不同。比如她没有选择像万科、碧桂园那样从改革最热、市场经济最发达的广东起家，而是在从偏安一隅的重庆出发；再者，吴亚军选择进军房地产市场的时机也很微妙，正是行业退潮之时……

 

所有这些或许都在昭示，吴亚军掌舵的龙湖已经作好了低调潜行、决战长期的准备。

 

2005年龙湖进入北京市场，开启全国化布局；2017年，龙湖以冠寓为抓手杀入租赁住房领域；2018年，龙湖物业升级为“ 智慧服务 ”，同年龙湖地产正式更名为龙湖集团。

 

这一时期龙湖有了两个大转变：一个是加速全国化版图扩展；另一个是强化集团化经营，完善开发、运营、服务全业务板块。

 

尽管在业务版图上有所拓展，但龙湖业绩上并不“出彩”。10多年来，在全国地产销售额排行榜中，相比其他房企的大涨大跌，龙湖一直保持在10名上下。

 

当时，很多人认为龙湖过于“克制“了。

 

但也有人认为，“在2019之前的这一轮地产狂飙中，房企是很难刹住车的，唯一有效的方法是控制拿地。”用他的话说，每年动辄上万亿土储规模，注定不可持续。

 

根据克而瑞数据，2017年融创与碧桂园新增土地货值分别高达1.4万亿元、1.2万亿元，恒大、万科也都超过了6000亿之巨，龙湖只有2800亿元。

 

此后，以碧桂园、恒大（爆雷前）、融创、万科为代表的big4每年新增土储规模多维持在5000-10000亿间，但自始至终龙湖从未超过3000亿元。

 

除了控制拿地金额外，龙湖还秉持了“不乱花钱、不拿贵地”的好习惯。

 

2020年，龙湖CFO赵轶曾言：“龙湖在财务上始终保有一定余量，永远不把公司逼到为了还钱去融资的地步，永远拥有主动权和自主选择权。”

 

2022年龙湖平均借贷成本为年利率4.1%，相对其他房企低了很多。同年，龙湖集团新增土地储备34幅地块，平均溢价率为4%，这个数字并不算高。

 

龙湖集团高级副总裁兼地产航道总经理张旭忠曾表示：“2023年到现在，拿地是在热点城市，溢价率有点提升，但是依然控制在10%左右，这是一个比较合理的水平。”

 

在龙湖稳扎稳打的30年间，诸如恒大、融创、碧桂园等全国知名房企，正在开始为他们早期的激烈扩张而买单。

 

不爆雷是最好的“交待”

 

最亢奋者，最先倒下。

 

2021年一季度，恒大爆雷，随后许家印被捕。2022年5月，中国首家千亿级国资房地产企业绿地集团爆雷。2023年8月，宇宙第一房企碧桂园自曝巨亏550亿元，被迫延期还债……

 

一个个鲜活案例，将房地产行业演绎成了雨果笔下的悲惨世界。

 

但实际上，早在2012年，王石便预言了房地产即将由黄金时代转向白银时代。此后，郁亮更是喊出了“黑铁时代”“努力活下去”的口号。

 

行业早有风险预警，但真正能规避风险、完成时代超越的房企终究是少数。

 

 

不久前，一份针对“2020年全口径销售榜前50”房企所做的“健康调查情况”显示，截至2023年8月14日，上述50家房企中，未爆雷房企总数22家，其中国企（含混合所有制）11家，民企9家，外资2家。

 

其中民营房企成为重灾区，36家民营房企中，27家爆雷，爆雷比例为75%（如果算上那些50名之后的房企，这个比例只会更高）。其中碧桂园、恒大、融创、世贸等行业排名前列的企业均在其中。前20家房企中，未爆雷的民营房企只有4家，龙湖位居榜首。

 

在行业频频爆雷，6成房企预亏、为生存而战大背景下，龙湖却逆势生长。2023年上半年，龙湖集团实现股东应占溢利为80.6亿元，剔除公平值变动等影响后，股东应占核心溢利65.9亿元，同比增长0.6%。

 

对行业而言，比赚钱更能提振士气的是提前偿债。

 

2023年11月，龙湖提前偿还了约20亿港元；12月，龙湖集团再次提前偿还20亿港元银团贷款。至此，2025年前，龙湖将无到期需偿还的境外银团；2027年前，亦无到期美元债。此外，龙湖集团非有息负债科目中的供应链ABS、商票也已清零。

 

截至2023年6月末，龙湖综合借贷规模为2070.9亿元。剔除预收款后，龙湖资产负债率为61.9%，同比下降6个百分点，创五年来最低。

 

相比债少一身轻的龙湖，压在整个行业身上的担子并不轻松。

 

从2023年下半年开始，房企将逐步迎来偿债高峰。根据中指研究院统计数据显示，2023年下半年，房企信用债到期规模约2890亿元，海外债到期规模约1470亿元，合计4360亿元。

 

为什么，龙湖具备如此强悍的偿债能力？

 

对比行业来看，这一方面源于龙湖克制、自律的经营模式，另一方面与龙湖业务强大的造血能力密不可分。尤其在开发业务外，龙湖找到了第二（运营）、第三（服务）增长曲线。

 

比如，2023年上半年，龙湖运营业务收入63.3亿元，同比增长8%，毛利率高达77.3%。早在2021年，“冠寓”成为国内第一个盈利的集中式长租公寓运营商。再如，上半年龙湖服务业收入58.4亿元，同比增长13%，毛利率为31.9%。

 

经营性业务外，龙湖地产依旧稳健。根据克而瑞数据，2023年龙湖集团全口径销售金额1736亿元，位居行业第九、民企第一。

 

在提前偿债、三大业务齐头并进背后，龙湖穿越周期的能力被越来越多的人发现、认可。这种能力既源于财务审慎、经营克制，但说到底还是一种由理性主义、长期主义构建的良性发展模式的成功。

 

而体现组织力的“人”，正是主导这一切的最大变量。

 

家族生意交"外人"打理

 

2012年，美的创始人何享健将集团董事长交到了职业经理人方洪波手中，后者同时还担任上市公司美的电器的董事长。

 

在人事变动背后，美的开创了一套先进的企业管理模式：分离所有权与经营权，更好的实现企业传承更替。

 

彼时，何享健的这一做法引发了行业轰动，吴亚军深受触动。2019年，吴亚军亲赴美的学习交流。她被方洪波和何享健的信任关系折服，这更加坚定了吴亚军内心的某种抉择。

 

2022年10月，吴亚军将董事长一职交给了年仅40岁的职业经理人陈序平。与陈序平同样年轻的，还有他的龙湖履历。从2008年清华硕士毕业进入龙湖算起，陈序平从最底层员工到龙湖一把手也不过14年。

 

但吴亚军愿意将龙湖交给一个“外人”打理，便注定了陈序平的不凡之处。

 

从“仕官生”一路历经工程师、工程经理、项目总投资发展部负责人等职位历练，2016年陈序平出任成都公司总经理。

 

任职成都4年间，龙湖成都地产销售额从53亿元增长到180亿元。业绩之外，陈序平在商业开发、租赁住房、智慧服务几大赛道也干出了名堂。

 

2021年下半年开始，陈序平一路拾级而上，从成都龙湖总经理一路升为集团副总裁、高级副总裁、CEO…..

 

“有很强的方向感，对龙湖文化认同，企业家精神、生意逻辑，组织能力、再到驾驭大系统的能力，都很突出。”从吴亚军对陈序平评价可以看出前者的信赖与期许。

 

陈序平也没有辜负长者的信任，在他第一个完全掌控的2023年，龙湖在业务进化、偿债能力、赚钱能力等诸多方面表现都可圈可点。

 

很多人将此归咎于吴亚军的识人知名，但本质上这是一次对龙湖组织力的深度考验。

 

当很多民营房企忙于家族式传承时，龙湖找到了另一个解法。2004年龙湖开始为校招生量身定做了一整套培养发展计划。10多年后，它成了龙湖创造新鲜血液强有力的保障机制。

 

与很多人一样，进入龙湖的陈序平最初并无特别享受到优待。如果有，那只可能是“仕官生”项目产生的某种正向组织力：前期严格的筛选（吴亚军亲自面试）、后期大量培养资源，让他们有了先声夺人的机会。

 

对于“仕官生”项目，龙湖有一套7:2:1的培养机制：70%培养付诸于挑战性工作带来的实践锻炼；20%是进行“引导人”手把手培养；10%来自于课堂培训以及行业交流。

在一次次的轮岗与实践中，这些仕官生们被赋予了远超常人的大局观与掌舵能力。

 

最终，这套机制与吴亚军去家族化的传承理念，形成了某种契合与印证。

 

结语

 

在房地产行业的几十年奔腾中，龙湖也迈过的第30个年头。

 

面对至暗时刻，龙湖以低调务实经营策略与独到的生存法则，打造了穿越周期的能力。

 

美国管理学家彼得斯与沃特曼通过走访美国62家大公司，编著了他们的成名之作、畅销全球的《追求卓越》一书。书中指出，自主创新、注重人才培养、重视价值观等因素是一家企业走向卓越的重要因素。

 

从龙湖身上与众不同的“克制性”经营理念，独创的“仕官生”人才培养与传承机制，以及低调务实的长期主义战略，我们能看到它与那些卓越企业在业务战略、人才传承、文化价值等层面的某种共振。

 

这些追求卓越的因子，打磨出了龙湖个性鲜明的创新发展机制，让龙湖在平凡中屡创奇迹：不管是从记者化身地产圈最成功女老板的吴亚军，从士官生跳跃龙门的董事长陈序平，还是一路稳扎稳打、从西南边陲走向全国，成就最强民营房企的龙湖集团…….

 

所有这些，让龙湖在而立之年屹立不倒。这也是行业的一个正向案例。