门店总数破6000家，何韻民：迈向万店时代，罗森数字化可提供的12条经验教训_风闻

刚刚过去的2023年，俨然已成为连锁品牌加速奔向“万店时代”的元年，瑞幸大幅盈利、锅圈上市、零食很忙与赵一鸣合并，刺激着市场中所有人的感官，行业竞相追逐的“万店”热潮似乎也来到了新的高点。

**传统零售领域也不例外，便利店品牌罗森希望2025年在中国大陆能开满1万家门店。**而到2023年11月30日，罗森已布局6252家店，在CCFA中国连锁便利店里排第五，在外资便利店里第一。

过往，在资本力捧下，万店目标有可能被催化实现，但经营未必健康可持续。

**如今，资本和消费者市场都快速回归理性，利润成为头号目标，有利润的规模扩张才会受到称道。**可以说，此时的万店目标，俨然成为考验品牌经营质量的试金石。

上海罗森便利有限公司副总经理何韻民

在提升经营质量实现万店目标的路上，罗森找到的抓手是“数字化”。

在上海罗森便利有限公司副总经理何韻民看来，“数字化之路是不可逆的一个MUST”，把数字化转型当成“一把手工程”做，是罗森能借助数字化为业务持续赋能的核心原因。

何韻民如此总结连锁便利店企业的数字化转型，“底层一定要稳，中台一定要强，前端一定要灵。”同时也不能被数字化迷失方向，“数字化只是工具，最后还是要返璞归真，回到千年不变的零售本质上来，也就是商品、服务和效率。”

在最近举办的第四届新浪潮品牌大会上，何韻民从精细化运营能力和极致供应链等角度，分享了罗森在数字化加持下，如何实践降本增效和重构“人货场”，以及近些年罗森数字化实践的12点经验教训，期待能够持续复苏回血的零售行业带来深度的启发。

演讲 | 何韻民

编辑 | 弓   羿

很高兴受到浪潮新消费的邀请，今天我想和大家分享罗森在数字化上的一些经验，我的主题是《数字化加持精细化运营》，因为对便利店来说，精细化运营很关键。

我们先来看罗森的飞轮成长模式，首先是在后端，打造极致供应链，有三个部分：

**一是PB自产商品，**对PB，需要掌握一些关键KNOWHOW。

**二是NB厂标商品，**我们把NB这部分当作大盘对待。

**三是“3个半径”，**在打造极致供应链的过程中，要考虑物流、管理、消费者口味偏向这三个半径。

再看前端的整体渠道建设，也分为三点：

**第一是“三精便利店”，包括精细化运营、精致化产品、配套的精准化营销。**三精便利店是罗森的追求，也希望这能成为便利店的标配。

**第二是网点拓展。**罗森的目标是2025年在中国大陆做到1万家店。到2023年11月30日，这个数字是全国6252家，在CCFA中国连锁便利店里排第五，在外资便利店里第一，当然未来也还有很多路要走。

排在罗森之前的，除了中石化、中石油旗下的便利店外，还有一个美宜佳，是一家超过上万家门店的便利店品牌。

罗森是一个泛全国性的品牌，目前进入了15个省、直辖市，涉及100个城市。近几年发展也比较快，在网络拓展模式上五箭齐发，分别是直营、个体加盟、复数加盟、大加盟商，还有区域授权。

另外，我们前年在四川成都以及华南的深圳、厦门分别收购了WOWO超市和天虹微喔，所以收购兼并今后也是我们的发展方式之一。

第三是赋能增值，也就是罗森的四位一体价值链协同效应、协同模式。

具体是在供应链、品牌与产品、渠道终端以及数字化加持下的重构“人货场”这四个方面协同。

首先是供应链，罗森在100元的生意里，有35元来自PB，所以差异化优势、深厚供应链基础和定制化生产研发能力，是支撑我们产品为王的致胜力。

其次是品牌与产品，供应链支撑的是产品，产品背后是品牌，所以产品和品牌主要强调优势点、差异点以及消费者关注点。三点结合，形成消费者心智突破点，进而打造出品牌力。

之后是数字化加持下重构人货场，数字化只是一个工具，最后还是要返璞归真，回到千年不变的零售本质上来，也就是商品和服务。

最后是在渠道上发挥平台赋能价值，包括生态服务、连接生产和消费者两端和原生消费者需求洞察，作为平台，我们也鼓励新消费品牌的产品能落地罗森，也希望与供应商、加盟商等合作伙伴共创价值朋友圈。

罗森在数字化转型设计上分为三层，顶层是小生态价值链打造，底层是基础数字化支持，中间是罗森数字化转型在具体业务中的十大抓手。

先看顶层，就是将自有工厂、供应商、研发、品控品管、物流配送、店铺、市场营销以及消费者这些环节作为整体，打造罗森生态价值链。

再看底层，分为三个维度，一是数字化赖以生存的系统平台架构，包括硬件和很多软件，比如POS BI、CRM、ERP以及私域转化等等。

二是数据，包括内外部的数据集成、可视化以及智能化分析，最后形成决策。

三是组织架构人才，这也很重要，因为数字化是一把手的工程。

**最后是中层，这部分有十大抓手，其实内容很多，**比如千店千面、新技术落地、数字化门店运营、会员营销、OMO全渠道增长、商品结构优化、物流仓储降本增效、门店自动化订货、订货预测系统等等。

所以数字化转型一定是全维度业务导向的，而且需要相应的创新，结合专班组织，最后滚动推进，然后复盘、迭代。

用一句话说数字化转型：底层一定要稳，中台一定要强，前端一定要灵。

底层能力是大数据、零售科技以及组织保障；中台是用户、门店、商品、供应链的运营和管理；前端是两个“Easy”，一是对消费者Easy，二是对店员Easy。

罗森数字化转型中得到了麦肯锡中国的帮助，在货架管理上，建立了商品优化的工作机制，分三部分：

第一是市场调研、数据准备。

**第二是“品类实验室”，**包括组货、商品上下架以及定价和促销策略。

第三是供应商谈判策略、品类优化方案以及品类整体的优化方案，最后举一反三，推广到其他品类上。

而麦肯锡根据店群价值打造端到端商品优化的“品类实验室”模式，具体分8步走：

第一步是选定品类定位和策略，第二步是智能化数据分析下的选品。第三步是强调品类的差异化，因为不同商圈、写字楼、居民区以及学校以及地铁店之间，店群都是不同的，选品组货策略也都不一样。

**第四步是促销，如果没有数字化，即使有PDC、促销评估，结果还是很粗。**比如会员促销分析，可能我们未必需要承担某一部分促销费用，通过数字化工具评估ROI后，就能更精准地决策。

第五步是定价优化，参照竞争对手和市场，调整定价策略，通过大数据模型跑出结果。

第六步是销货成本与议价，追踪供应商绩效，采购到付款流程数字化闭环。

第七步是店内商品管理，确定产品到店铺后的陈列、铺货、上下架等流程。

第八步是制定运营、商品、市场等部门的综合方案，确保所有人行动一致。

另外，在智能选品上，罗森也有5个关键步骤：

一是商品历史数据分析和新品预测分析；二是竞争对手调研，基于爬虫数据和定点消费者一手调研，梳理各品类表现；三是商品销售背后的用户购物行为的分析，基于算法，理清消费场景。

四是通过用户决策树，对产品如何上下架提出建议；五是试点与迭代，因为商品上下架也不是一次性的，有时候不准，这时就需要多次尝试与迭代。

实体店货架有限，在有限货架里，如何进行品类和单品的矩阵管理？

在商品下架方面，我们采用看板的模式，多维度考量SKU表现，包括商品信息、APP流量数据、用户订单明细等，最后汇总销售数据，通过给在售商品打分，提供下架建议。

下架基本符合80/20的逻辑，最后20%考虑末位淘汰，当然，看板管理背后，我们通过很多模型去做数据抓取、分析以及迭代。

商品有下就有上，我们有一个上新推荐池，在小红书、抖音等消费者流量比较大的平台上，通过爬虫，了解用户关注哪些新品类、新趋势；当然也会从竞争对手的淘宝、京东等网页抓取一些SKU的数据，最终形成新品池。

这是罗森通过麦肯锡协助精进的新品提报流程，也希望能借此给每个品牌和新品一个公平的机会。

1、中央仓库