vivo没有个人英雄主义_风闻

很长时间里，中国巨大的市场和独有的机遇，让人们习惯了“大江大河，大风大浪”的商业叙事，彷佛那些行稳致远、踏实做事的企业发展得不够“性感”，让世人忽略了商业本该“本分”的成功。

多年前，vivo创始人沈炜曾在《2020年新年致辞》中谈到：“我们只有持续vivo一贯的，如履薄冰，战战兢兢，谦逊低调，戒骄戒躁，战略自信，坚持本我的风格不变，只有这样，我们的企业才能最终实现梦想。”

30多年来，vivo这家公司不算高调，面对外界褒奖，甚至会显得有些“局促”：比起成就，他们更愿意讨论自身的不足。然而，如果人们重新审视这家并不年轻的公司，一路走来，他们从功能机做到智能机，发布了100多款旗舰产品，却几乎没有出现过重大误判和特别大的业绩挑战。

解释这些，或许离不开沈炜时常对vivo团队强调的“本分”：即谦逊低调、本分做事。而这样的底色，也让vivo经历了漫长周期，直到现在，展现出一种长久的内生力。

比如，在智能手机大盘开始萎缩的2020-2024年，vivo仍能逆流而上，高端产品持续突破，业绩逆势增长，销量份额继续保持了中国市场第一名，还取得了全球TOP5的不俗成绩。

这些成绩背后，实则是vivo“本分”、种因得果的体现。一直以来，vivo坚持“少押注，押重注”，面对短期诱惑能够拒绝，对长赛道上持续投入能够坚守，始终以用户导向作为创新导向，加上蓝科技的技术实力沉淀，最终，也让vivo在发展历程保持了活力，一次次穿越着周期。

“本分”即正确

人性有很多弱点，比如，趋利避害、好逸恶劳、喜新厌旧、争强好胜等。

然而，一家企业能够逆人性做事，去抗拒短期功利诱惑，坚定在长赛道持续投入，与其创始人往往有着莫大联系。在不同场合，vivo创始人沈炜都多次强调“本分”。

那么，何为本分？又如何刨除“本分”中可能存在的故步自封，以及墨守成规、不思进取的部分？

对此，沈炜这样谈到：“本分，是首先明辨是非对错而无利益导向的坚守，本分是凡事追求长远而不只争朝夕的态度，本分是所思所言所行高度一致的践行，本分是坚持独立深层次思考而不盲从大流的清醒，本分是不为果只埋头种因的执着，本分是清楚自我能力而时时必须聚焦的减法，本分是能够将复杂的事情简单化的修炼，本分是有问题时首先求责于己的观念，本分是既能共苦更能同甘的利益分享。”

可以看出，沈炜眼中的“本分”，几乎涉及到公司方方面面，不过，核心还在“君子有所为，有所不为。”这既是一家企业立业的根本，也是一种将事情还原的商业考量。

比如，沈炜有一句口头语：“做事不能喊，有多大能力做多大事。”

这也直接影响了，在时代涌现的种种风口面前，vivo几乎很少有响亮的口号，不会抱着“赌徒”式心态、“捞一把”的态度做事。事实上，在企业面临重大决策前，vivo高管很少事前拍脑袋、做事时拍胸脯，也几乎没有激进豪赌的习惯，更乐于通过讨论获得共识。

一位vivo高管曾透露，公司高层几乎每个星期都会召开一次高管讨论会，会上大家畅所欲言常到后半夜，对每一个重大战略判断都进行充分的讨论和沟通。于是，前期，公司就消灭了很多不切实际的冒进，也减少了不少匆忙决策的疏忽。

从这点上说，与那些战略决策上频繁下注、动作不断，最后朝令夕改，以战术勤奋掩盖战略懒惰的企业不同，vivo的“本分”表现之一，就在于面对短期诱惑时，能够沉住气。

对此，vivo执行副总裁、首席运营官、vivo中央研究院院长胡柏山，近期就谈到：“在没有压力诱惑的情况下，做到‘本分’大家都觉得OK，但‘本分’的关键在于是否能够在压力和诱惑之下坚持做正确的事情。”

不过，vivo在近30年以“本分”立身的创新实践中，虽然始终避免着豪赌式的竞争，但vivo不是不探险，而是不冒险。

vivo一位市场部高管曾表示，vivo的文化爱“探险”，但谨慎“冒险”。即，探险虽然有波澜壮阔的故事，但冒险追逐成功和财富的冲动，也很容易把企业塑造成独狼。多年来，vivo在科技消费电子行业赚“如履薄冰”的辛苦钱，一两款旗舰失败，就可能引发满盘皆输。因此，谦逊低调、本分做事，既是沈炜带给vivo的底色，也是vivo这些年“少押注，押重注”的企业内生力的必然要求。

用户导向，以终为始

几十年来，vivo贯彻自己的“本分”，重点之一就在于以用户的痛点需求为导向，以终为始，并以之对研发、创新、产品工程学、技术应用上，总结出了一整套“用户导向型创新”的方法论。

沈炜在内部发言中，曾多次谈到“用户是方向”，强调用户导向，无论任何时候，竞争、成本、效率等维度的优先级都不能凌驾于满足用户需求之上，用户的满意度始终是衡量产品和服务最重要的一杆秤。说到这，不妨看看vivo对自身战略管理的一些表达——vivo品牌策略：产品主角、利益放大、全面触达；

vivo的“用户体验思维：需要“一脑两心”，即“用户脑”、“同理心”、“产品心”；

vivo设计驱动三问：改变了什么？是否给用户带来了新的意义？实现方式是否简单、完美和优雅？

其中，最具概括vivo用户导向创新的，或许就是“用户脑”、“同理心”和“产品心”的总结：对“用户脑”，胡柏山曾多次为“高强度连接消费者决定手机终极价值和长期发展潜力”；对“同理心”，vivo则会从用户购买手机的功能点需求动机出发，用同理心去分析用户想要的价值是什么；对“产品心”，vivo则会从自身矩阵产品中，分别将各个层级用户需要功能和实惠，去释放的更加充分和完整。

近期，胡柏山也谈到：“要搞清楚我们的目标用户是谁，搞清楚他的使用场景是什么。在各种使用上，我们要做到黄金标准，找到好和不好的标准在什么地方。”

不过，要想做好用户导向，难点也在于，如何在用户如流水般嬗变的需求中，精准洞悉河流即将汇聚的方向，重要的不是去迎合，而是定位好用户的核心需求与真正价值的连接部分，这样，或许才能持续满足用户动态的需求。

对此，不妨以vivo双品牌的vivo与iQOO表现为例——vivo子品牌iQOO，实际在2019年前后，就精准捕捉到了原本看似小众、但实际极有潜力的年轻用户对性能手机的需求，借此，iQOO以游戏性能为锚点，打造出了年轻人们“游戏竞技手机”，一经发布，就大受欢迎：数据显示，截至2024年第三季度，iQOO获得5.1%的市场份额，成为子品牌市场份额第一。

而在主品牌上，多年来，vivo的定位则偏向影像和设计，不断满足各类用户对手机外观和影像能力的需求：例如，基于用户导向获得成功的vivo X系列，就可让那些喜欢演唱会的用户，凭着vivo自研影像芯片及算法、联合研发的蔡司2亿像素APO超级长焦镜头等技术，实现了对自己爱豆的清晰捕捉，记录了一个个难忘瞬间。

从这点上说，iQOO和vivo双品牌对用户需求的洞察和满足，也让vivo的2024年市场份额得以迅速增长。

那么，vivo又是如何平衡用户需求与技术的实现呢？

对此，沈炜在vivo内部多次表示，要让“用户导向型创新”为用户创造“真满足”。

例如，什么才是好技术，vivo认为衡量标准就是好的技术需要明星场景。所谓的明星场景，是可以沟通用户，以终为始来反推需求。而在vivo内部，若产品没有需求的，往往会认为是不合格的。

因此，vivo对研发、创新和产品工程学、技术应用都有自己一套完整的“用户导向型创新”方法论，其中一个隐形标尺，就叫“耦合思维”，要求技术尽量照顾到多方面诉求，而只有做到了“强耦合”的技术才可以“押重注”。

比如，vivo投入了1000多位高级工程师的耦合式机会点“影像研发”，以及投入了近30亿系统开发的AI蓝心大模型，就是在用户需求、硬件趋势、软件迭代和场景应用中耦合，才创造出的机会。当vivo真正了解用户需求后，也让这家公司在重要的底层研发投入上绝不手软。

vivo的“飞轮效应”

用户是目的，技术是手段。

除了用户导向外，胡柏山还表示，vivo持续的长赛道上的重投入，也是这家企业核心竞争力之一。

当下，vivo有四个核心长赛道，包括设计、影像、系统、性能，这些赛道的持续投入让vivo在国产手机梯队中表现突出。“长赛道”就是需要始终在这四个领域体现极强的竞争力。

vivo内部文件多次强调，需要重视可持续投入和商业闭环的“长赛道技术”，需要拒绝短期技术诱惑并且建立长赛道储备。为了更好满足用户需求，vivo在长赛道上的持续投入，也令vivo的“本分”更有底气：例如，vivo研发人员占比高达75%，近三年间，其研发投入平均增幅超20%。据胡柏山透露，对于影像和AI赛道，vivo在手机品牌里面的投入最大，“影像投入了一千多人，AI赛道也有一千多人”。

事实上，vivo对那些能够满足用户的长期需求、并能通过不断的技术提升，能够形成竞争壁垒的科技，则统称为“蓝科技”。不同于单点创新的黑科技，蓝科技是vivo基于用户需求的系统性创新，蓝科技会催生黑科技。当下，蓝科技包括蓝晶芯片技术栈、蓝海续航系统、蓝心大模型、蓝河操作系统、蓝图影像五个重要的底层研发方向。

比如，蓝海系统对第三代硅负极的应用、在云端两侧连续升级的自研蓝心大模型、以及实现了比肩苹果的“灭霸级”的蓝图影像等等，也都是vivo在追求用户体验基础上，不断打造的蓝科技闭环。

正因如此，不管是过去两年，vivo在影像领域取得的巨大突破，手机摄像在很大程度上替代了数码相机甚至微单，还是X100 Ultra被当做“演唱会神器”，种种布局下，都是vivo在长赛道看方向、用户导向看需求、蓝科技看技术实力方面的综合表现。vivo品牌副总裁、品牌与产品战略总经理贾净东就表示：“我们对于蓝科技的定义非常克制和严格，一定要是长赛道，能够形成长期壁垒的，才可以叫蓝科技。”正因如此，随着vivo用户导向和在长赛道的高力度投入，正让彼此相互咬合成为一组快速转动的齿轮，成为了这家企业“飞轮效应”持续增长的核心动力。

做企业不要个人英雄主义

智能手机行业发展到现在，无论从哪种视角来说，一家企业要做好、做长久都不是一件容易的事。

这不仅要求，手机公司既是线下门店、维修门店、商场门店、体验中心、电商渠道等全渠道必备的零售公司，也必须是保障器件采购、大规模生产、市场销售、维修服务、以旧换新等全价值链运营公司，以及，更是一家对用户提供长久售后的服务公司。

从这点上说，经营一家智能手机公司的复杂和艰难，或许远超人们想象。甚至，那些看似高光的背后，也暗流涌动，潜藏着失败的可能：例如，一台手机从准备到定型需要1-2年，可往往销售第1天就决定了生死。

如果销量难看，甚至会给企业带来大量损失，甚至带来掉队的危险。从这点上说，30年来始终“本分”的vivo能够走到现在，确实不容易：做自己，这家企业能够“有所为，有所不为”，对用户能够有“有所为，且有所必为”。

并且，对待合作、对待自己的伙伴，vivo还能“力出一孔，利出一孔”，去取长补短，合作共赢。以上关系，在vivo内部的表述中，就是“四个Happy”文化具象化，即：实现“企业四个直接利益相关者的平衡与持续Happy”，四个直接利益相关者是用户、员工、伙伴、股东。截止到目前，vivo已与近400家合作伙伴建立稳定的合作关系，涵盖了显示、影像、电子、结构、半导体等多个领域，并且，有将近四分之一的伙伴，已经和vivo共同奋斗超过10年。胡柏山谈到，好企业让自己过得好，更好的企业让大家过得更好。

“对供应商也是如此，我们的付款条件没有超过60天的，大部分在30到45天搞定。如果供应商资金紧张，我们可以提前付款。vivo始终希望跟供应商互利共赢。”如今，低调、踏实走过三十年的vivo，已经连续数年成为国内市场份额第一，可难能可贵的是，vivo没有在行业头名的“议价权”下，去挤压上下游，仍保持着利他思维。

贾净东谈到，做企业不是个人英雄主义，雁行致远是希望能够有一群人，共同为一个伟大目标去努力。

或许，无论做企业还是做人，最大的套路就是没有套路，真诚往往是“必杀技”：如果选择与那些本分的、厚道的“老实人”做朋友，又何尝不是一种好的选择呢？